談判時不要冒然提出要求，而應循序漸進，逐步深入，吊吊他的胃口，最後順勢把全部要求都說出。
談生意時，要想達到自己的目標，就必須刺激起對方的欲望，暗示只要能答應，好事就在後頭，並不時地給些甜頭，讓他相信你所說的並非是一句空口大話，於是在不斷的刺激下，他的欲望也就被挑了起來，這時就是你牽著他鼻子走的時候了。
美國史丹福大學社會心理學家弗里德曼和弗里茲兩位教授，曾以學校附近一位家庭主婦巴特太太，作了個有趣的實驗，他們打了個電話給她：
「這兒是加州消費者聯誼會，為具體了解消費者之實況，我們想請教幾個關於家庭用品的問題。」
「好吧，請問吧！」
於是他們提出了一兩個例如府上使用哪一種肥皂等簡單問題。當然，這個電話，不僅僅只是打給了巴特太太。
過了幾天，他們又打電話了：
「對不起，又打擾你了，現在，為了擴大調查，這兩天將有五六位調查員到府上當面請教，希望你多多支持這件事。」
這實在是件不太禮貌的事，但也被同意，什麼原因呢？只因為有了第一個電話的鋪路。相反地，他們在沒有打過第一個電話，而直接有第二個電話要求時，卻遭到了拒絕，他們最後以百分比作為結論。前一種答應他們的占百分之五十二點八，後一種只有百分之二十二點二。
據此可知，談事情時，應由小到大，由微至著，由淺及探，由輕加重才是，如果一開始就有大大的要求，一定會遭受到對方斷然拒絕。
有社會經驗的人，都知道人們有意無意之間習慣於以局部的資訊來推論全局。如果認為局部資訊是真實的，則往往認為全局都是真實的；如果認為局部資訊是虛假的，則往往認為全局都是虛假的。
因此，有心計的謀略者，在最初都會使自己的意圖不暴露，而完全是以一種交朋友談友情的味道與人接近。結果往往使那些不諳於世故或修煉不夠的老少朋友進入圈套而大呼上當，其後果當然是悔之晚矣。
揣摹對方心理，順勢而為
託人家幫忙，就要成為人家的心理醫生。
你想請人幫忙，就得揣摸對方的心理，看對方願不願意幫你，能幫到什麼程度，假如對方根本無法完成此任務，你求他也是白求。
通過對手無意中顯示出來的態度及姿態，了解他的心理，有時能捕捉到比語言表露更真實、更微妙的思想。
例如，對方抱著胳膊，表示在思考問題；抱著頭，表明一籌莫展；低頭走路、步履沉重，說明他心灰氣餒；昂首挺胸，高聲交談，是自信的流露；女性一言不發，揉搓手帕，說明她心中有話，卻不知從何說起；真正自信而有實力的人，反而會探身謙虛地聽取別人講話；抖動雙腿常常是內心不安、苦思對策的舉動，若是輕微顫動，就可能是心情悠閒的表現。
當然，對請託對象的了解，不能停留在靜觀默察上，還應主動偵察，採用一定的偵察對策，去激發對方的情緒，才能夠迅速準確地把握對方的思想脈絡和動態，從而順其思路進行引導，這樣的會談易於成功。
針對不同的對象談話應注意以下差異：
（一）性別差異。男性需要採取較強有力的勸說語言；女性則可以溫和一些。
（二）年齡差異。對年輕人應採用煽動的語言；對中年人應講明利害，供他們斟酌；對老年人應以商量的口吻，儘量表示尊重的態度。
（三）地域差異。生活在不同地域的人，所採用的勸說方式也應有所差別。如對中國北方人，可採用粗獷的態度；對南方人，則應細膩一些。
（四）職業差異。要運用與對方所掌握的專業知識關聯較緊密的語言與之交談，對方對你的信任感就會大大增強。
對不同類型的人說不同的話，才能達到最好的辦事兒效果。求人幫忙要看對方的層次。埋頭做事者常常是事業心很強或對某事很感興趣的人，一旦開始做事，便全身心投入，不願再見他人。這種人往往惜時如金，愛時如命，鐵面無情。要敲開這種人的門，首先不要怕碰「釘子」，還要有足夠的耐性，並且要善於區分不同情況，或硬纏或軟磨？直至達到目的。
一個善於求人的人，一定很注重禮貌，用詞考究，不致說出不合時宜的話，因為他知道不得體的言辭往往會傷害別人，即使事後想再彌補也來不及了。相反地，如果你的舉止很穩重，態度很溫和，言詞中肯動聽，雙方自然就能談得投機，求辦的事自然也易辦成。
所以為了要使對方對你產生好感，必須言語和善，講話前先斟酌思量，不要想到什麼說什麼，這樣引起別人皺眉頭自己還不知道為什麼。那些心直口快的朋友平時要多培養一下自己的深思慎言作風，切不可像隨地吐痰似的不看周圍是何處脫口而出，那樣會影響到自身的形象。
既然要託人幫忙，大多是因為工作出現了困難和危機，這些因素都會使人心力交瘁，喪失信心，不僅影響情緒，而且影響和周圍人的交往。在處於情緒低潮時，請求別人能寄予關懷，伸出援助之手。但千萬記住，不要把過度沮喪的情緒帶到別人面前。託人辦事兒，總是一副哭喪臉，會使人感到晦氣。摸清對方的心理後，要委婉地提出請求。
美國《紐約日報》總編輯雷特身邊缺少一位精明幹練的助理，目光瞄準了年輕的約翰．韓，他需要他幫助自己成名，幫助老闆葛里萊成為這家大報的成功的出版家。而當時約翰剛從西班牙首都馬德里卸除外交官職，正準備回到家鄉伊利諾州從事律師業。
雷特請他到聯盟俱樂部吃飯。飯後，他提議請約翰．韓到報社去玩玩。從許多電訊中間，他找到了一條重要消息。那時恰巧國外新聞的編輯不在，於是他對約翰說：「請坐下來，為明天的報紙寫一段關於這消息的社論吧。」約翰自然無法拒絕，於是提起筆來就做。社論寫得很棒，葛里萊看後也很讚賞，於是雷特請他再幫忙頂缺一星期、一個月，漸漸地乾脆讓他擔任這一職務。約翰就這樣在不知不覺中就放棄了回家鄉做律師的計畫，而留在紐約做新聞記者了。
由此可以得出一條規律：央求不如婉求，勸導不如誘導別人在運用這一策略的同時，要注意的是：誘導別人參與自己的事業的時候，應當首先引起別人的興趣。
當你要誘導同事去做一些很容易的事情時，先得給他一點小勝利。當你要誘導同事做一件重大的事情時，你最好給他一個強烈刺激，使他對做這件事有一個要求成功的希求。在此情形下，他的自尊心被激起來了，他已經被一種渴望成功的意識刺激著了，於是，他就會很高興地為了愉快的經驗再嘗試一下了。
總之，要引起同事對你的計畫的熱心參與，必須誘導他們嘗試一下，而這首先要從揣摸清楚同事的心理入手，然後再量體裁衣，選好時機和話題，逐步引導到你想求辦的事情上來。
引用自: 大都會文化事業有限公司電子報內容
2008年5月30日 星期五
先吊胃口，逐步深入
養錢 10個賺錢高手的致富祕方
文／廖怡景
前言
這是處於Ｍ型社會裡，大家共同的疑惑——為何有錢人口袋裡的錢能不斷長大，而自己的卻不斷縮水？《有錢人和你想得不一樣》一書作者Ｔ．哈福．艾克（T. Harv Eker），提出了解答：有錢人把每一塊錢都視為「種子」，把它種下之後可以多賺一百塊錢，再把這些賺到的錢種下，又多回收一千塊錢。
其中的關鍵點在於「學習」，有錢人會去了解各種投資工具，找一個可以讓錢長大的領域，研究它，成為專家。
這就是有錢人「養錢」的「撇步」。賺錢高手總會費盡心力，找一個適當的地方，把錢放在那兒，讓錢長大！
公務員出身，談事業、從不談理財，目前擁有數億元身價的福懋建設董事長江子超，首度披露投資心法，是典型養錢成功的例子！
回想過去，在縣政府任土木科技師的二年又二個月日子，江子超百感交集，對照過去和今天的成就，他的確幫自己的錢，找到一個很好的長大環境。
培養「養錢」習慣／堅守「二律原則」，規律以及紀律
二十五年前，福懋建設董事長江子超，只是個縣政府的土木科技師，每個月拿二萬多元的薪水，過著一般公務員的生活。白手起家的江子超談到創業歷程，戴著金邊眼鏡背後的他眼神精亮，開始細數當年父親如何拿房子抵押，借他一百萬元，及妻子張簡麗香替他在外張羅一百萬元，總共約二百多萬元創業基金的過程。
一九八五年創業，八八年把創業賺來的錢投資股市，開啟了他的養錢之路。
「我平常就是這樣，一邊看財經新聞，一邊跑步……。」江子超在二十坪大的房間裡，邊跑邊聊起他平日的投資生活。江子超形容床頭櫃上，一落落已閱讀過的財經雜誌，《和巴菲特同步買進》、《看見價值》等多本投資相關書籍，七十六吋電視螢幕、跑步機以及筆記型電腦，形成了他的另一個「無形公司」，讓他能投資全球！
早晨六點至七點是江子超的起床時間，簡單用香皂洗個臉，吃完早餐後，江子超就開始他規律的生活。八點前，江子超一定看完鉅亨網等財經訊息，八點到公司後，再花二個小時，修正投資配置。
接下來，處理公文、開會、看工地，傍晚六點回家吃完晚飯後，則是他消化全世界金融訊息的時間，「十點、最晚十點半，我一定上床睡覺。我很重視規律！」江子超開玩笑的形容自己是「宅男」，生活的紀律和投資一樣嚴格。
「我深信，一個成功的人，紀律很重要，要管理好投資，首先一定得先管理好自己。規律的生活，就表示你是會控管自己的人。」「我的生活老早就是『二個太陽』。」江子超白天開設計會議，看工地；晚上幾乎都要花二至三個小時，閱讀道瓊等指數以及全球各國的報紙，讓自己和全世界的經濟脈動接軌，周末還撥出一整天時間，閱讀所有完整的外資報告。
規律以及紀律，是江子超很堅持的一部分，對於這位數億身價的賺錢高手而言，規律是成功投資的第一步。
找尋「養錢」標的／培養「投資嗅覺」
雖然，目前江子超已累積了許多人幾輩子都賺不到的財富。但他強調，這一切根源有很大部分來自於在金錢管理下了很大的工夫。「愛因斯坦不是說過，世界上最偉大的發明不是原子彈，而是複利！」
從江子超八八年開始投資股票算起，至今，約有二十年時間，他說這些日子自己費了不少工夫，為錢找到好的處所，用複利方式，讓錢在對的地方被養大！
生活在「二個太陽」裡，江子超樂在其中，對於他來說，投資很大的樂趣來自於印證自己對未來的看法很準確。其中最得意的一役是躲過八九年四月的台灣股災！回想起這一段，江子超臉上流露出自信得意的微笑。
「印象很深刻，那一天是四月三日，兒童節前一天，一早，我眼睛睜開，就和老婆說，今天要賣股票，而且要『總清』（閩南語，清光光的意思），老婆還問我，是連股子股孫都要賣嗎？我還回答：『對，總清！』」江子超四月三日賣出所有股票，四月十七日，台灣發生股災，股市持續狂瀉，江子超卻毫髮無傷！
雖然這樣的經驗看來很神奇，但對於江子超而言，這都是有跡可循。「因為三月二十九日那天，成交量已經出現大問題，這是很大的警訊！」對於其他人來說聽起來很玄，但對江子超而言，這一點都不意外；因為，長期以來，在全球金融資訊中打滾，市場一有異動，他就能如警犬般，嗅出變化的味道。
同樣的，○七年八月得知Ｆｅｄ降息，江子超提早嗅出台股下跌味道，減碼出場，「去年，我一直不看好台股。」每天，江子超都會把台股和港股的周平均量和日平均量擺在一起參考，如果是每況愈下就減碼，節節上升就加碼。「去年年初，台股和港股就出現分岔，因此那個時候我對台股就開始減碼，減了幾千萬元，最低到持股五％。」也因為長期注意的關係，江子超又成功躲過了去年的大股災...
■《今周刊》597期更多精采文章
◎封面故事：養錢／10個賺錢高手的致富祕方
◎特別企畫：別讓通膨怪獸吃掉你的報酬率／五種投資新思惟 迎戰油電雙漲
◎征服股海：電子、傳產各有一片天／下半年首選高毛利及上游原料股
◎企業最前線：創意求生 力拚三年逆轉勝／京華城連虧六年的經營啟示錄
◎話題人物：8萬元做手套起家，32歲創造1700億身價／太陽能霸主彭小峰：別人五天做完的事情 我二天就做完
◎封面故事：股市投資術 跟菜籃族看盤／中學開始進場 念大學同時讓資金暴漲十七倍
◎特別企畫：五大名師為台股把脈／三大趨勢掌握集團概念財
◎高科技：永不妥協的宏達電創意長／陸學森「想到什麼，就實現什麼」
◎焦點新聞：抗通膨要先擋得住反彈聲浪／劉內閣複製「孫內閣」成效待考驗
◎國際眼：末日博士的投資智慧／麥嘉華 從小細節看見大趨勢
引用自: 今周刊雜誌電子報內容
處在適者生存的時代，「真正的學習」刻不容緩(2)
■「挑戰的精神」能在學習過程產生源源不絕的創意
擁有翻譯能力、邏輯能力以及挑戰精神的人必會成功
「今後業界所需要的人才是？」這是筆者每逢演講必定會被詢問的問題之一。
但我的答案卻極其簡單。所謂的人才雖然常被要求需具備許多條件，但我認為最重要的條件僅有三項。
第一項為「翻譯能力」，此處所指的並非是要真正從事語言翻譯，而是指將抽象的事物以具體的話語描述的能力。也就是將經營者或他人的意見，以自己的話再次整理過後，確實傳達給其他人的動作。
第二項為「邏輯能力」，此為判斷事物的重要性與先後順序時所需的能力。也就是面對堆積如山的工作時，能夠從中取捨出必須先行完成的工作的能力。
而第三項則是「挑戰精神」，如果缺乏挑戰的精神，往往會讓人停滯不前。特別在商業世界中，「辦不到」、「不可能」這類詞彙均被視為禁忌，因此絕不可能有聽見消極的答案後仍能表示認可的上司。
「這不可能辦到的」、「我無法勝任」、「這絕對沒辦法成功的」。就算將辦不到的理由整理得井然有序並向對方解釋，事實上仍毫無意義。
該怎麼進行才會辦到呢？上司所想要的是這樣的思維。而處於職場工作的意義，便是絞盡腦汁設法完成不可能的任務。將「做不到的事」轉化為「能夠做到的事」，思考過程及方法便是工作的含意。無法勝任此種挑戰的人愈多，完成時所能獲得的獎勵便會相對增大。如果有時間思考「做不到的理由」，不如想辦法去嘗試如何改變現況才是明智之舉。
遇到問題時，立刻思考自己能夠克服的理由。這樣的思考邏輯對於二十歲世代的你而言，必須如同反射動作般謹記在心。
所有的工作都必須實際嘗試過後，才知道難處為何。有些情況唯有到工作現場才會瞭解，因此即使努力在腦中模擬實境，仍然會遇上許多出乎意外的突發狀況。
筆者也曾克服過許多「不可能」的狀況，並活用許多前輩們所傳授的技巧，讓數十間公司成功重返高峰，這並不是什麼值得炫耀的事。筆者想告訴各位沒有的是，世事無絕對，遭逢失敗不過只是時不我予罷了。
相信各位都聽過以下這個有名的例子。有兩位銷售員，前往一處過著傳統生活的部落離島販賣鞋子。其中一人回報公司：「他們沒有穿鞋的習慣，所以沒有市場。」而另一人則告訴公司：「這是處擁有無窮潛力的市場。」結果不言可喻，理所當然地由後者獲得成功。
這段故事原本是由日本東海大學名譽教授唐津一先生所寫，此後類似的小故事便在各地流傳開來。
這個故事表達出：尚未實際嘗試前，便武斷地認定該地「沒有市場」，是相當不智的舉動。如果此地真是片尚未開發的市場，那麼必能為企業帶來莫大的利益。而不願嘗試便提前撤退的一方，往往只會暴露出自己缺少遠見的無知而已。
持續挹注努力將不可能變為可能，正是成功的泉源
如果將人類大範圍劃分，大致上可分為兩種。
第一種人屬於只要被問到「這件事辦得到嗎？」會下意識地回答「辦不到。因為……」的類型。
這些習慣思考辦不到理由的人，大多擁有不錯的頭腦。另一種人則是在遇上同樣問題時，會採取正面思維並回答「只要克服這些問題就應該能夠辦到」的類型。
然而其中還包括了思慮淺薄，面對任何事總會不經大腦地回答「辦得到」的人。但是對於二十世代而言，擁有這種橫衝直撞、做事不顧後果的開拓精神，其實是值得給予正面肯定的。
實際上，真正有能力的人才並不會有「辦不到」的這種想法。他們會設法將辦不到的藉口轉換成「辦得到的理由」，並積極地思考該如何完成眼前的工作。
有趣的是，多數人「辦不到」的理由，往往是因為習慣用相同的方法而不知變通所致。如同空有力氣的人常會重複採取正面突破的方式前進，而不懂得適時地改變方向。一鼓作氣猛衝的精神固然可佳，但成功的機會卻會相對減少。而「亂槍打鳥」的方式也難以收到相對的成效。
商場中的過招並非只限於正面對決，而必須臨機應變、因地制宜。
也就是研究對方，並依據不同的對象適時改變應對方法，這便是「將不可能變為可能」的意涵。
將顧客當作對象，如同進行實驗一般，嘗試自己的創意能夠獲得對方多少認同並從中做出調整，一旦某天成功地讓對方接受你的意見時，相信必能讓你品嚐到如同三振強打者的投手般，那股卓越的成就感。
成功絕對不會從天而降，唯有懂得思考對策並確實做好準備的人，才能遇上那轉瞬而過的渺茫機會。而能否把握瞬間機會成功的關鍵，在於「努力」這個老生常談的詞彙上。
如果你能將努力視為一場「遊戲」，將吃苦當成成功前必須投入的「苦心」，筆者能夠保證，即使是二十歲世代的你亦能夠跨入專家的領域。
引用自: 小知堂文化事業有限公司電子報內容
地獄谷還是桃花源？態度決定一切！
你選擇住在地獄谷還是桃花源?
文／聯華電子股份有限公司 人資處處長 周衛敏
一個人投入於工作的時間約超過一天的三分之一，與同事相處的時間甚至比家人還長，所以辦公室氣氛的好壞及工作起來是否有勁，的確可以左右我們的心情。
無論你是職場老鳥或菜鳥，你可能總感覺是活在「地獄谷」裡，非常痛苦；但也有人工作了一輩子卻從來不曾有過倦怠感，感覺總像在「桃花源」裡享受生活，為什麼會有這麼大的差別呢？其關鍵就在面對工作的「態度」。
覺得工作時像活在「地獄谷」的人有哪些特徵呢？概括來說大約有下列幾點：
1.星期天中午開始就心情不好，因為快到星期一了！
2.上班的早晨經常不想起床。
3.一想到和工作相關的事就很Blue。
4.上班時老是看錶，想說什麼時候才能下班？
5.工作起來有氣無力。
6.覺得工作單調又沒有挑戰及學習性。
7.不論工作如何轉換，老是覺得自己是沒有遇到伯樂的千里馬。
8.工作中老是覺得和同事合不來。
9.好事沒我的份，壞事老闆總是忘不了我。
10.無法以身為公司一份子為榮，或對公司的經營沒有歸屬感。
有以上想法的人一定想知道，究竟要怎樣才能找到屬於自己的職場「桃花源」？究竟要怎樣才能遠離職場「地獄谷」？明白來說，所有觀念存乎己心，工作快樂與否完全掌握在自己的心中，也就是「態度決定一切」！
當有人自認為工作在煉獄中，別忘了同時可能有其他人正在羨慕你！！
活在桃花源，還是地獄谷？一切自己決定！
有許多人羨慕在科學園區工作的人，覺得薪酬福利都很好。年輕學子與有志青年在學校畢業之後，爭相投入高科技產業，想成為其中一員。好不容易美夢成真後，有些人是如魚得水、勝任愉快，覺得自己找到了「桃花源」；但也有些人是怨聲載道、生不如死，覺得自己跳入了「地獄谷」。其問題在於面對工作的態度，以及是否能認同公司的企業文化？每個地方都有可能變成桃花源，而每個地方都可能形成地獄谷。
找到你的職場桃花源
你的「地獄谷」可能是我的「桃花源」，反之亦然，為什麼有這麼大的差異？因為每個人對事情及周遭環境看法是不同的，而本身對自己追求的目標及理想也是不同的。不論你想追求的是什麼，其實你自己可以決定未來的方向，只要來聯電工作，並且認同聯電的核心價值，我們都能提供一個讓各位發揮的機會，成為各位最好的「職場桃花源」！
聯電人資主管給上班族的轉職建議：
1.你已經物超所值了嗎？
2.你已有充分面對挑戰的準備嗎？
3.你的行事風格夠主動積極嗎？
4.你有足夠的創新能力？
5.你已具備承擔壓力的能力？
職場生存法則：
「新鮮人」職場的生存法則：
1.多聽、多看、多學、多問、多做、少計較。
2.在瑣事中磨鍊基本功。
3.吃苦當作在吃補，主動承擔不嫌累。
4.正向思考、創新思維。
5.沒學到本事、不輕言異動。
「經理人」職場的生存法則：
1.培養高凝聚力、高戰鬥力的團隊。
2.高EQ、同理心、包容心。
3.具有激勵、活化組織的能力。
4.立足制高點的策略思維。
5.承上啟下、達成目標。
「專業職人員」職場的生存法則：
1.研究創新能力
2.專案管理能力
3.溝通協調、團隊合作能力
4.多元化思考、聽聽別人的意見
5.專業的進步、多方的涉獵
(摘錄自《超越期待的人才》／一零四獵才顧問中心著／高寶書版2007.3月發行)
引用自: 高寶書版電子報內容
2008年5月26日 星期一
安藤忠雄：孤獨，也要讓夢想開花
去年6月9日，他在台北小巨蛋的演講創下史上紀錄，1萬3千名聽眾入場，另有1萬多人報名未能如願入席聽講，成為日本社會與全球建築界的話題。他，是全球最多人風靡，且仍活躍於各地的建築大師--安藤忠雄（Tadao Ando）。
文／藍麗娟 特約攝影／謝進益
出身貧困、高工畢業的安藤忠雄；他自學建築，54歲榮獲建築界諾貝爾獎之稱的普立茲克獎（Pritzker Architecture Prize）肯定；他的奮鬥歷程，就是一條追尋夢想之路。
「在日本的菁英教育社會裡，我是個走不同路的人，」3月時在日本，安藤忠雄向從台灣來的196位建築愛好者演講時說。
從興趣中找到夢想
在日本這個學歷至上的國家，大多數人直到上大學，才有機會摸索自己的興趣是什麼？尋找可能的夢想。
但是，安藤忠雄不然。
1941年，安藤忠雄在大阪出生，從小由外公外婆養大。後來，外公過世，安藤忠雄與外婆必須獨立生活。因此，當外婆開了雜貨店，他就幫忙顧店。每當鄰家的木匠帶著設計圖出入，不僅會跟他玩，也會教他削木頭。懵懂之間，安藤忠雄覺得很喜歡用木頭做東西的感覺。
13歲時，安藤忠雄與鄰家的木匠合作增建家裡的二樓。當他在幽暗的長屋開了一個天窗，第一次，他體驗到自然光線的魅力，小小心靈中，愛上建築。
隔年，當鄰家有個失怙少年需要地方住，安藤忠雄自己設計施工，為少年蓋了一個7坪大的加蓋小屋。第一次，他興起自己的夢想：從事建築業。
發現夢想並不容易；但是，該如何去做，努力實現夢想，卻是大的挑戰。
國中畢業後，安藤忠雄遇到第一個夢想的阻礙。當他決定進木工工廠工作時，卻慘遭家人反對。
於是，他轉念高工機械科，從此走上自學之路。課餘，他勤跑學校的設計教室，閒暇時就搭電車到京都、奈良等地，親身參觀日本傳統建築，從中了解何謂建築。後來，他聽說打拳擊可以拿工作簽證出國比賽；為了出國看建築，他只花了兩個多月練習就拿到職業拳擊賽執照，如願的，隻身到曼谷比賽。
孤獨一人，也要讓夢想開花
高工畢業了，安藤忠雄渴望進大學念建築。這一次，雖然家人並未反對，但在龐大的經濟壓力下，他必須放棄念大學建築系的正規管道。
他清楚地知道夢想只有一個，但是，邁向夢想的道路卻有很多途徑。
「所以，我決定，好！我一個人要朝這個方向努力。因此，一個人走上這條孤獨的道路。」安藤忠雄在演講中比喻，「康莊大道上綻放許多花朵，但是，我一個人卻走著這條大家都看不見的路；於是，我對自己說，我要讓這條路也能開花結果。」
於是，他透過工作與讀書，繼續自學建築。
他先到室內設計公司擔任助手、後來協助大阪市立大學教授進行商店街調查與開發；不工作時，他就讀書。有一次，他在一個舊書攤看到《柯布（柯比意，Le Corbusier）作品全集》時，心中震撼不已，於是，他每天都到舊書攤報到，甚至央求書店老闆暫先保存該書，等他存夠錢，就會把書買下。「再怎麼沒錢吃飯，我都要讀書，」他說。
後來，他終於買了書，隨後天天研究柯布的設計圖。有一整年，他甚至一早讀書直到凌晨3點鐘，就這樣，將建築系教科書研讀完畢。
「一個人要成功有兩個條件：意志力和熱情，」安藤忠雄說。
旅行，成就了建築家
刻苦自學只是實現夢想的初體驗，後面還有不屈不撓的奮鬥歷程。
24歲時，日本開放出國觀光的第二年，安藤忠雄就是無法壓抑想用敏銳的五官與身體來感受空間的好奇心。於是，他存了微薄的旅費，從搭貨輪開始，踏上一個人對建築的摸索之路。經西伯利亞鐵路到莫斯科，然後從北歐進入中歐、南歐、直到印度。
當他目睹廣大的海平面，與在西伯利亞鐵路上連續5天看著窗外一望無際的濕地草原，他比建築系學生更直接體驗何謂「水平」；當他在希臘仰望巴特農神殿時，他親身體會何謂「垂直」。
透過旅行，全世界的建築鉅作都跳出教科書，成為他的老師。
回日本之後，他勇奪一項大阪城公園設施設計的競圖，似乎，旅行，已隱隱造就了一位建築家。
隔年，他再度以旅行摸索建築。回國之後，他毅然開設自己的建築師事務所，決心以建築為本業，養活自己與家人。
沒想到，他周遭的人都說：「你沒受過正規的教育，怎麼能成為一個建築家？」
在日本菁英主義的環境下，這些質疑的確為真；但是，安藤忠雄追尋建築夢的熱情與意志力卻更為深刻。
有一就會有十
他深信一句日本諺語：「只要有一，就會有十」。
開業初期幾乎毫無案子上門，於是，任何親友介紹的案子，儘管再微不足道，他都懷著感恩之心去做。
沒有案子的時候，他讀書，或是到戶外空地設身處地思考，如果是他自己的案子，他會怎麼做。藉此鍛鍊思考能力。
他鍥而不捨，就是不放棄。
他曾向大阪市政府提案，希望把屋頂全部綠化。結果，市政府毫不理睬。但是，他仍不斷加入新的創意，持續提案3、4次，最後，大阪市政府很困擾，甚至威脅他：「安藤先生，你以後再帶這種提案來，我們要逮捕你喔！」
為了將想法實踐，他的提案儘管屢戰屢敗，他就是從不放棄。
後來，對環境、綠能也很關注的京瓷公司（Kyocera）看到他的提案，覺得很有趣，終於加以採用。
這個成功讓安藤忠雄更堅信，「如果沒有發聲，就不會有任何機會……如果你有一個想法，你必須要一直說，一直說。因為，菁英分子不容易被說服。」
得獎後，仍不斷參與國際競圖
35歲，安藤忠雄在大阪近郊設計「住吉的長屋」。狹窄的房屋中間有著天窗與自有的庭院，創新的設計，讓安藤忠雄終於在日本建築業界嶄露頭角。接著，安藤忠雄慢慢接下比較有規模的案子，也開始在海外成名，41歲，法國就首度為他出版作品集；5年後，連美國耶魯大學、哥倫比亞大學與哈佛大學，都相繼邀請他擔任建築系客座教授。
隨後，「光之教會」、「真言宗本福寺水御堂」與西班牙萬國博覽會日本館等名作，陸續在國際上聲名大噪。那幾年，他也受邀在美國紐約當代藝術館，與法國龐畢度中心舉行個展。
1995年，安藤忠雄才54歲，終於獲得建築界最高榮譽的肯定：普立茲克獎。
然而，他的夢想之路，卻不因為受獎等身而特別順遂。
兩年後，東京大學邀請他擔任建築系教授，日本社會拿他高工畢業的學歷做文章，成為當時話題。儘管如此，他依然贏得日本社會的敬重、全球各界最廣大的崇拜族群，與絡繹不絕的工作合約。
然而，他不因委託案多而自滿；他渴望進步，渴望對話，於是，他數度參與國際競圖。
「在這條建築路上，我常常一個人不安的摸索著，」他把每一次筋疲力竭的競圖當作磨練思考、激發潛力、跟國際知名建築師觀摩交流的拳擊場。終於，2001年10月底，他陸續贏得法國等地的重要國際競圖，記者問他：「如果不是做建築家，你會做什麼呢？」
他回答：「如果我不做建築家，我的人生就很失敗，沒什麼好說的。」
現在，67歲的安藤忠雄，儘管早已晉升國際大師，仍然秉持著熱情與意志力，追尋著他的建築夢。
不同的是，與40多年前相比，當初那條沒人看見的孤獨路，現在，已經綻放出滿徑的繽紛花朵。
真言宗本福寺水御堂
本福寺是真言宗的一個分院，原本老舊、破落，連臨近居民也不太常接近。1989年，本福寺的壇家代表打算回饋宗門，延請安藤忠雄重新修建寺院。
安藤忠雄希望突破既有的佛教建築傳統窠臼，創造一個感性的，活用現代技術的寺廟。
他說，「印度神話中，開天闢地以來，最先出現的是水，隨之是蓮花。而在佛教中，蓮花象徵開悟的釋迦牟尼佛。我曾在印度看過一整面被蓮花覆蓋的池塘，當下，我彷彿看見了極樂淨土的泉源。因此，我在思考，是否能在蓮花池下蓋一座御堂，包容諸佛與眾生。」
結果，他的提案遭到本福寺僧侶與信徒反對。
沒想到，安藤忠雄的說法，打動一位高齡90幾歲的真高僧。他向安藤忠雄說：「回到佛教的原點，進入蓮花的中心，這是很棒的構想，請你一定要實現。」得到高僧支持，水御堂從設計到完工只花了1年10個月。
水御堂的特色有三：1.幾道清水混凝土高牆作為繞行路線，阻絕參訪者的干擾。2.長40公尺，寬30公尺的橢圓形蓮花池作為御堂屋頂，一反傳統大屋頂的佛教建築陳規。3.在御堂西方開窗引入自然光，四周表面漆上朱漆，夕陽西下時，自然光線從佛像背後穿出，紅色光暈染紅御堂，彷彿成為包容諸佛與眾生的殿堂。
淡路夢舞台
21萬3,930平方公尺（約4座台北市中山足球場大）的基地，原是大自然禮讚的山頭。1980年代，日本政府為了填海造陸，興建關西國際機場，淡路島因地近機場預定地，成為大型的採砂場，相當於東京巨蛋500倍的土，就此挖空。
1993年，安藤忠雄看見這個黑土一片、花草不生的基地時，心中非常難過。他說服兵庫縣政府買下這塊地，興建國立公園、溫室、國際會議中心與飯店，想要這塊土地恢復原有的綠意。興建前5年，安藤忠雄向加拿大學習綠化做法，向伊朗沙漠學習雨水循環灌溉設計，植下300萬棵樹，等到樹木成長，才開始施工。
值得一提的是，1995年阪神．淡路大震災的斷層線切過，設計圖被迫修改。為了紀念震災死傷者，在斷層線上興建了名為「百段苑」的100個紀念花壇。
淡路夢舞台最為知名的安藤作品，還有將天花板割畫十字的，讓自然光線凸顯十字架的「海之教會」，與由100萬片扇貝貝殼鋪成的「貝之濱」。
1999年年底，淡路夢舞台完工，受難的土地湧出生生不息的流水、滿山遍野茂密著綠意與紅色鬱金香；安藤忠雄恍如雕塑的幾何形建築群林立。
2000年，花卉博覽會在夢舞台舉辦，湧入700萬人，謙卑地表達對天、地與受難者的敬意。
引用自:快樂工作人雜誌網站 電子報內容
世界最酷的公司 歡迎蹺班去衝浪！
拒絕賺大錢，寧願捐錢給地球
美國戶外用品公司巴塔哥尼亞，被《財星》評選為全美百大最值得工作的公司，它證明綠色企業是可行的商業模式。
文／王茜穎
是什麼樣的公司，願意付薪水、零用錢，讓員工繞半個地球而來，做兩個月的環保團體志工？即使，只是一名小小的客服人員？
廉景婷（Ting Hammond）是美國大型戶外用品公司巴塔哥尼亞（Patagonia）的客服人員，她平常的工作是處理客人的郵購和回應網站上的留言。但最近這兩個月她人不在美國的公司上班，她在台灣蠻野心足生態協會擔任志工，而且還可以照拿巴塔哥尼亞的薪水。
三月初，她跟著蠻野心足生態協會、規畫顧問公司、雲林縣政府到湖山水庫現勘，入口處只剩黃土與倒木，她皺著眉說「像砍伐殆盡的林場」，看著台灣地圖，「我很驚訝這麼小的島嶼，居然密密麻麻布滿水庫！」她用鏡頭紀錄所見，將經歷寫進報告，要回到美國跟一千多名同事分享。
奉行綠色價值 死掉的星球上，沒生意可做
她的公司被《財星》雜誌（Fortune）選為百大最值得工作的公司之一，因為堅持的綠色價值吸引了許多忠誠的消費者與求職者，每個工作平均收到九百封履歷，而且也是一家年營收達二億六千萬美元（約合新台幣八十億元）的公司。
創辦人伊方‧修納（Yvon Chouinard）還登上該雜誌去年的封面人物，標題是：地球上最酷的公司！由公司出錢，讓員工去環保團體擔任兩個月志工的「環境實習計畫」，就是他的怪點子之一。
廉景婷只是參加「環境實習計畫」的三百五十人之一，只要你在公司服務滿一年，就有資格向公司申請。她的同事自願到哥斯大黎加拯救海龜，在這片海灘，他和當地的海龜保育團體計算海龜蛋的數量，跟蹤海龜媽媽，描繪他們的繁殖路線，避免人為的破壞。坐在廉景婷後方的同事，在實習之後決定辭職，自己成立「內華達曠野計畫」（Nevada Wilderness Project）的非營利組織，公司還提供他辦公空間、電腦、印表機等，支持他做環境運動，保留內華達州的自然棲息地。
這家公司為什麼要這麼做？答案，就在巴塔哥尼亞加州總部的大門口，門板上鑲著一句話：「在死掉的星球上，沒生意可做。」
當山跟海都消失了，人們也不可能去爬山、攀岩、衝浪，一個戶外用品公司也勢將倒閉。因此即便員工離去加入環境運動，只要能把自然保留下來，對公司來說都是一門好生意。
「環境實習計畫」只是巴塔哥尼亞實踐綠色價值的一小步，早在十二年前，它就不惜成本，用兩倍價錢的有機棉製作衣服，還影響了幾家大公司如Nike、Levi's、GAP使用部分有機棉；近年則和日本公司合作開發寶特瓶和舊衣回收再製布料，讓聚酯纖維能不斷再生利用，還不藏私地分享給其他公司；在公司的型錄上，還放上類似香菸盒上的警語：請消費者不要做不必要的消費。
跟自己課稅 號召企業界捐出一％營收
更奇特的是，巴塔哥尼亞還自我課徵「地球使用稅」，成立「捐一％給地球」商業聯盟，每年捐出營業額的一％給環保團體，至今全球有超過五百家公司加入，捐出超過二千五百萬美元給全球超過一千個環保團體，台灣唯一一家加入的公司博仲律師事務所，自動捐出高達三％。除了資金的贊助，每十八個月，還請專家幫環保團體做財務、技術、策略發展等相關訓練。
向華爾街說不 寧用熱愛運動者不用ＭＢＡ
創辦人伊方自稱是一個「不情願的商人」，一九七二年開始從商，完全只是想賺點錢付登山、衝浪的帳單，好讓他可以繼續玩。但當公司越來越大，他卻越來越煩惱，因為企業都想做大、追求無限成長，但地球只有一個。
幾乎每個禮拜，都有買家跟巴塔哥尼亞接洽，提議可以讓他們的公司快速成長上市，他們看到了一家身價低於獲利潛力的公司。但被伊方一口回絕，他認為那是一條「成長和自我毀滅的道路」，會摧毀他所相信的綠色價值。至今，巴塔哥尼亞還是一家股權封閉的私人公司，伊方說，這樣才能做對的事情——堅守他對環境永續的信念，而不是賺大錢。
伊方曾私下跟朋友說：「我才不要讓華爾街那些油腔滑調的人來管我的公司！」他相信，對的事要用對的人來做。所以巴塔哥尼亞雇用的員工，有環保運動分子、獨立設計師、洗車工、釣客、花式泛舟表演者、編劇、登山嚮導、風笛手、福音歌手，但沒幾位MBA。理由是「找一個已經抱持既定觀念的商人，讓他吸收攀岩或泛舟等運動的難度，遠遠難於教一個熱愛戶外運動的人去做某份工作。」
放員工自由 玩樂經驗回饋到產品改良上
雖然不用MBA畢業生，但伊方卻發明了一套「MBA」管理方法，用中文直譯叫「缺席管理」（Managing By Absence）。他聲稱，很多點子都是在他站在河裡釣魚想出來的，所以他制定了「讓員工翹班去衝浪」的公司政策。
這不是一句口號，真正的衝浪者都知道，要在浪夠高、潮水和風向都對的時候去衝浪，同理，也只有在下過粉雪之後，才能滑粉雪。這位怪老闆相信，工作可以等，但天氣不能等，員工知道如何自己去調配，根本不需要公司一天到晚監督，而且每一次的使用經驗，還能回饋到產品的改良上。這項政策，被美國《商業週刊》（Business Week）選為二○○五年全美最棒的十大點子。
走進巴塔哥尼亞總部裡，服務台的後方是一面白板，寫著今天的浪高、潮汐、風向，公司旁邊就是加州最棒的衝浪地點。冬天一到，位於內華達州分部後方的山坡積雪，午餐時間常看到有人跑去滑雪。
一個企業可以實現個人無法完成的改革嗎？可以改變他人對待自然的方式嗎？或許我們所面臨的環境危機對一家公司來說實在太大，但巴塔哥尼亞證明了綠色企業是可行的商業模式，而且不須改變和扭曲自己，一樣能成功。
引用自:商業周刊 電子報內容
在作戰以外的方面，也很重視情報的戰略家
因為贏得桶狹間之戰的方式太獨特，後人一說到信長的情報戰略，總不免會提及桶狹間之戰。可是信長重視情報，並非只限於作戰。從他十分重視這個地方，形容其為「情報的十字路口」就能看得出來。
永祿十一年〈一五六八〉九月二十六日，信長成功擁立足利義昭〈一五三七～一五九七，室町幕府的末代將軍〉上洛。不久之後的十月十八日，義昭在三好三人眾〈譯註：即阿波三好氏一族的三名武將，三好長逸、三好政康與岩成友通〉的擁立下，取代十四代將軍義榮，登上十五代將軍寶座。
站在信長的立場，抬出義昭不過是為了實現自己「天下布武」的手段之一。雖然義昭是義昭，有著再興室町幕府的美夢，儘管兩人以後是對立，但在那個時間點，義昭仍很高興有信長的幫忙而當上將軍。從義昭寫給信長感謝函上的收信人名稱是「御父織田彈正忠殿」來看，就能一目瞭然。信長不過才大義昭三歲，義昭卻尊他為「御父」，由此不難窺見當時義昭對信長的感激之情了。
翌年永祿十二年〈一五六九〉三月二日，義昭為報答信長，提出了一項賞賜。他打算讓信長繼承室町幕府管領〈譯註：室町幕府職名，輔佐將軍管理幕政。足利一族的細川、斯波、山三家號稱為三管領〉之一斯波的姓氏，並由信長擔任管領。
眾所周知，信長出身的織田家原本是越前的武士，後來成為越前守護斯波氏的家臣。斯波氏兼任守護尾張的職務後便移居尾張，使得織田本家成為尾張守護代。所以站在義昭的立場，讓信長成為織田家主君的斯波氏，接任原屬斯波氏的管領，信長應該心存感激吧。
不料，對於義昭的這項恩賜，信長委婉地拒絕了。信長的理由是「出身陪臣的自己，若受此恩賜將有損冥福」。當然這不是信長的真心話。因為信長心中早打算等到義昭無利用價值時，就要將他流放。屆時若自己身為管領，就等於是叛逆主君。信長當然避之唯恐不及，他內心真正的想法是「大丈夫豈能一生都在將軍之下」吧？
義昭當然不知道信長內心想法，只是單純認為「難道是對管領的職位不滿」，於是又開口說「那就讓你當副將軍吧」。然而信長對此項提議沒有回應。事實上在當時幕府的正式職制中，並沒有副將軍的職位。義昭只是臨時提案，因此信長不予回應，反而提出了別的要求。
信長要求「希望能在、大津、草津設置自己的代官〈譯註：幕府直轄地的地方官〉」。設置代官就等於是將該地區當作直轄地。信長擁立義昭當上將軍，所要求的賞賜就是、大津、草津三地。
引用自:遠流出版公司 電子報內容
深諳熱情可以感動部下的元就
部屬會因為領導人的熱情而起心動念發揮出想像之外的力量。探索弘治元年〈一五五五〉十月一日毛利元就贏得嚴島之戰的經過，讓我深深感受到這一點。
對元就而言，嚴島之戰是他人生的轉捩點，他之所以能從一個安藝國人領主，躍升為支配中國地方十國的大戰國大名，就是因為當時作出了捨身的決斷，才能有此轉機。身為一名領導人，不該漠視嚴島之戰中所呈現出決斷的重要性。
說到嚴島之戰的導火線，必須歸咎到天文二十年〈一五五一〉八月到九月陶隆房〈一五二一～一五五五〉發動的政變。根據地設在周防的山口，勢力擴及中國地方到九州北部的戰國大名大內義隆〈一五○七～一五五一〉，疏遠了帶頭重臣的周防守護代陶隆房等人，將政事交由寵臣相良武任〈一四九八～一五五一〉管理。
陶隆房對義隆再三進諫，卻只換來更加疏遠的後果，於是退守在自己的居城若山城〈山口縣新南陽市福川〉。假如說謀反有消極與積極之分，這應該屬於前者。
照理說，大內義隆應該討伐陶隆房，但想來他甚至連那種力量都已經沒有了。冷靜分析情勢的隆房認為「現在正是打倒義隆的時機」，乃在天文二十年八月二十八日，從居城若山城發兵攻擊山口的大內館。這是一場守護代下剋上的行動。
義隆無法守住大內館而脫逃，在重臣之一的長門守護代內藤興盛〈一四九五～一五五四〉保護下逃至長門，但後來就連內藤興盛也對義隆失望，結果義隆只能躲進位於長門深川的大寧寺自刃身亡。陶隆房漂亮地政變成功。
之後隆房迎接豐後戰國大名大友宗麟之弟晴英〈之後改名義長〉為名義上的主君，並受賜晴英的「晴」字，改名晴賢。以下概以陶晴賢稱呼他。
早就看不慣義隆寵臣敗壞政治的武將們，固然樂見晴賢發動政變，但並非所有大內氏家臣都有同樣想法，也有人反對晴賢。
例如，石見國津和野三本松城〈島根縣鹿足郡津和野町後田〉城主吉見正賴〈一五一三～一五八八〉，因為他的妻子是大內義隆的姊姊，乃率先表現出和晴賢敵對的態度。晴賢認為這是他掃蕩不滿份子最好機會，自然採取了討伐吉見正賴的軍事行動。
晴賢也對毛利元就下達了討伐吉見正賴的命令，因為毛利元就也歸屬於大內義隆的旗下。這時元就面臨了抉擇：該遵從晴賢命令討伐吉見正賴？還是和吉見正賴一樣反抗晴賢？
結果元就抗拒了晴賢的命令，甚至還趁著安藝國人領主遵從晴賢命令出兵石見時，攻佔其居城。那是天文二十三年〈一五五四〉五月的事。
對晴賢來說，那就像是「同時多起的暴動」，他必須採取各個擊破的戰略。首先全力討伐石見的吉見正賴，並於八月下旬征服正賴。晴賢其實也是名出色的武將。當然晴賢的下一個目標就是毛利元就，晴賢讓他的家臣宮川房長〈一四九六～一五五四〉帶兵七千，準備奪回被元就搶去的櫻尾城〈廣島縣廿日市市櫻尾本町〉。
元就確知宮川房長將其司令部安置在櫻尾城附近的折敷後，便將三千兵力一分為四，從四方進攻折敷。元就判斷「陶軍遠征石見業已疲倦」，必須趁著敵軍體力尚未恢復的先機，全力攻擊。果然元就因此作戰成功。
引用自: 遠流出版公司電子報內容
營收60億王國
統領3千人拾荒 堆起營收60億王國
街頭傳奇1：魏進益 用糾眾的力量打天下
＊魏進益小檔案
出生：民國51年
學歷：國中畢業
經歷：16歲開始拾荒
現職：第一資源合作社理事主席
一個年幼喪父的國中畢業生，16歲開始騎三輪車拾荒，但在他的拾荒歲月中，也找出自己的街頭智慧，不但改變了拾荒產業生態，把撿垃圾變成一門生意，更建構自己的垃圾軍團王國，把三輪車變雙B車。
文／呂國禎
全球原物料大漲，廢紙、廢鐵、廢塑膠等紛紛創下歷史新高價。這是一個「連垃圾也可以變黃金」的年代。從北台灣到南台灣，很多人發現：怎麼，街道突然變乾淨了？家裡的廢紙還沒拿出去，已經被撿走了？
撿垃圾，變成新淘金運動。然而，過去一年，廢紙價飆漲一倍的最大受益者，其實是一個鮮為人知的垃圾王國。
從中山高速公路南下，往桃園市郊走，一部部卡車載著垃圾進入一處隱密的收集場，周遭盡是高聳的鐵皮，外人無法一窺究竟。這裡，是台灣最大的垃圾王國。
這個王國，一年回收的廢紙高達四十五萬公噸，相當於四艘航空母艦。如果做成衛生紙，有十五億包，把這些衛生紙一包包鋪在高鐵鐵軌上，可以南北來回四百七十八趟。
這個王國，不止收廢紙，還收廢鐵、廢金屬等廢棄物，一年營業額高達六十億元，是台灣營業額最大的回收業者。
論營收規模，這個王國與上市的信義房屋相當；論獲利，保守估計淨利率一○％，比鴻海還高。它的影響力，連中國紙業女富豪——玖龍董事長張茵，為了跟它買廢紙，還親自從香港派代表來桃園。
這一天，我們第一次見到這個王國的總司令——魏進益。陰雨綿綿，踏著一座垃圾山，他指著腳下這堆垃圾，裡面有吃剩的便當盒、飲料杯、泡麵碗，空氣中夾雜淡淡的臭酸味，「阮（我）就是彎腰在這畚圾（垃圾）堆中，一張紙一滴汗，一張一張撿出來！」
撥開這些垃圾，裡頭有信用卡、電話費帳單……，他們要把廢紙從中一張張撿出來，收滿一公斤才有七元入袋。
民國五十一年次的魏進益，穿著畫滿龍的唐裝，黑黝的皮膚、壯碩的身材，還有一雙「砂鍋大的拳頭」。聊天中他提到，「日前，（我們）一個社員打架，被抓到警局，原本警察以為是三個人打（我們）一個，後來才發現，原來是（我們的）社員一個打三個。」魏進益握緊拳頭笑說，我們的社員就是這麼強悍！
肯彎腰！從小為了分擔家計 拋下自尊，在街頭騎三輪車撿破爛
這是一個典型的街頭社會。拳頭，某種程度是權力的展示。雖然魏進益對我們很客氣，但他不笑的時候，眼神中卻帶著強悍的霸氣。
這個王國的顏色，有黑，也有白；灰色，則是主調。如果用比喻，學院派的知識是收音機的「FM頻道」，這個王國的運作法則，就是「AM頻道」。
魏進益，一手打造「有限責任台灣區第一資源回收物運銷合作社」（簡稱第一資源合作社）這個王國。九歲喪父的他，只有國中文憑，十六歲就騎著三輪車，在街頭撿垃圾，三十年徒手打拚出今天的版圖。
如今，魏進益的三輪車已變成雙B車。在他的王國裡，他可以隨時號令旗下十五個「運銷班」將軍（班長），動員二千八百多人，在台各地回收廢棄物。這十五個運銷班，社員都只有國小、國中畢業，但戰鬥力極強，個個年營業額破億元、淨利千萬元。
也就是說，一個運銷班大將軍，加上分紅的年收入，至少上千萬元，而身為王國總司令的魏進益，年收入則在數千萬元以上。
從三輪車變雙B車，這頁傳奇，來自街頭。
身為老大的魏進益，後面有三個弟弟、兩個妹妹，因此，他從小必須分擔家計。民國六十七年，他十六歲，當同學還在讀高中二年級、埋首書堆時，他一個人騎著三輪車，穿梭在大台北、桃園的街尾巷弄，撿破爛討生活。
「頭家，你的紙還要嗎，可以給我嗎？」一個孩子，逢人要這樣問。回想這段往事，魏進益眼眶泛紅。「你以為這一行很好賺，你騎三輪車載你後生（兒子）去街頭試看麥（試試看）！你連第一句話攏（都）講不出來！」
魏進益說，這一句話，十個人有九個說不出口，說出口的，也不一定能夠討得到東西。譬如，你不能硬邦邦的說，「紙，給我，好嗎？」
「你口氣不夠低、頭不夠軟、腰彎不夠，就會遭人白眼，好腳好手，你不會去做工，來撿垃圾？」他說，現在大家都講，撿垃圾可以賺大錢，還有人推加盟制度，說什麼一個月可以賺五十萬元，「啊唔這好賺？」他對最近出現的撿垃圾詐騙集團深表不屑。
在街頭踩三輪車的時期，是魏進益融入街頭的第一課，「沒人比你更低階了，因為自尊心都拋掉了。」也因此，讓他比別人更強烈要往上爬。
他自創一套「魚兒往上游」的魏氏理論。他問我：「你甘知魚兒為何會往上游？」我當場愣住，答不出話。
他接著數落，「你們這些人讀冊（書），攏不知學問是為什麼來的。」他說，你們在看這個故事時，都把自己想成蔣公，要立志當偉人，所以沒有人知道，為什麼魚兒會往上游。
但是，「我就是那隻魚，我細漢的時候沒有麵包通呷（可以吃），所以我要賺錢，我要比別人卡強！」這個魏氏理論，是他的人生寫照，他講起來特別起勁。
敢顛覆！不願被中間商剝削 下鄉宣傳、吸收成員，發展自己派系
每天，他從別人扔掉的廢棄物中，找出值錢的東西。在街頭，無依無靠，魏進益自我磨練出擊不垮的鬥志，與水流般的彈性，成為人生中的兩大法寶。同時，他也開始觀察，如何可以存活得更好。
當時，一個拾荒者撿到垃圾，要先賣給小盤進行收集、再給中盤商分類、接著再由大盤商出貨，跟三大紙廠談價格。每一層都賺一手，利潤越來越少。例如，紙廠向廢紙大盤商的收購價每公斤七元，基層的拾荒業者只能賣到五‧八元，其中的一‧二元利潤，全給中間通路商賺走。
雖然沒念多少書，但魏進益的數學很靈光。他每天都想著，如何自己賺這一‧二元。換成有學問一點的說法就是，這種被剝削的生活可以顛覆嗎？
民國八十年，他二十九歲，一個強勢的組織崛起，台灣省廢棄物運銷合作社（簡稱廢合社）。這個組織吸收街頭拾荒業者為社員，以共同運銷的方式組成當時最大的廢棄物回收組織，魏進益也是成員之一。
這個組織的形式，成為他最關鍵的啟蒙老師。
民國八十二年，廢合社大罷工，成為社會矚目焦點，政府介入協調，讓拾荒者得以談到好價錢。接著，組織又動員七十部卡車，集結桃園縣正隆紙廠抗議，擴大了它的影響力。
有人批評這些動作背後有「環保流氓」，還有「黑道分子」介入，但在激烈的抗爭中，魏進益卻體悟到，什麼叫「團隊力量大」！
他串聯過去十三年的經驗，前後比對發現，過去，一個人拾荒，「乎你多會騎，一個月最多就是六千塊！」
然而，「一個人拾荒，讓你撿十冬（年）還是在拾荒！但是一千人來撿，這就不是拾荒，叫做做生意，這個生意叫做資源回收業！」這雖是魏氏理論，卻和策略大師麥可‧波特（Michael Porter）的理論不謀而合。
波特說，產品、技術、價格，均非企業真的競爭優勢，「規模經濟」等優勢，才是別人無法複製，讓基業長青（durable）的關鍵。
魏進益，沒上過大學，更不用說企管策略。但是，他卻從街頭學會麥可‧波特的「規模經濟」。用他常說的話就是：「老師只會教一加一等於二，不知道什麼叫做一加一等於三！」
他頓悟：「我們不是拾荒的，是來做生意！」於是，他開始發展自己的派系。為了吸收成員，他組成流浪教室，下鄉到處宣傳。他為大家編織夢想，未來不再是騎三輪車沿街收垃圾，這一行是可以賺大錢、是有未來的。「誰說拾荒者不能教出博士兒！」他最不爽報紙常把這種新聞當成頭版頭條。
為了擴大地盤，他南來北往奔走，隨身跟了一個快車手司機，平常開車時速以百公里起跳。他還樂當「公親」，社員為搶地盤打架，甚至夫妻床笫失和，一有事他就連夜南下，親自出馬調停。因此，他的汽車一年要跑七萬公里，平均一天跑近兩百公里。
要廣結善緣，每到三太子生日，在神轎掃街、鞭炮喧囂聲中，魏進益卸下理事主席身分，變成虔誠的信徒，熱心參與活動，甚至抬神轎，跟廟宇、地方勢力維持良好關係。
求轉型！改變資源回收業生態 成立十五個運銷班，設計分紅制度
就在魏進益事業逐漸壯大時，廢合社爆發「假發票事件」。當時，有些成員心大，不只要賺拾荒利益，還想利用政府的租稅優惠，賺取暴發財，因此，跟當時準備上市的安峰鋼鐵廠勾結，開假發票做假營收，好處則由人頭社員分享。
當時，廢合社被查到販售的假發票金額高達三百億餘元，民國八十四年，負責人被起訴，廢合社被政府勒令解散。
「翻身機會沒了，一切都被打成原形，撿垃圾的人變回撿垃圾的，無法度出頭天！」魏進益說，自己雖未參與，但社會眼光已經不同，多數人把他們看成犯罪者，形象跟假發票連在一起。
這個事件，雖重擊回收業，卻成為魏進益事業起飛期的踏腳石。
民國八十五年，他三十四歲，「當年廢合社產生了不同分枝（第一、第二與第三資源合作社），魏進益就是其中一派！」內政部社會司科員謝瀛洲說。
這三個分枝，用不同方式經營，後來局面也大不相同。譬如，第二資源回收社，由廢合社當初主要當權者組成，規模最大，社員超過千人，但到了民國九十二年，又因為假發票被起訴而停擺。第三資源合作社則規模遲未擴大。
魏進益成立的第一資源合作社，初期社員雖僅數百人，遠不如他人，但如今，他卻稱霸拾荒產業。
一路走來，他不是最有創意的人，拾荒合作社也不是他發明的，但他卻是身段最靈活，轉型最快的人。他用街頭戰法，翻轉命運。
魏進益深信，合作社最大的力量就是統一收集與出貨。因此，他不學別人賺快錢，去做假發票，或把合作社當成個人事業經營。然而，要破框並不是那麼簡單，若廢紙數量不夠大，紙廠是不願意收購的。所以，他必須搶地盤，吃下最多的垃圾量。
要達成這個目標，他仿照農產運銷班的模式，在各地成立了十五個運銷班，統一所有資源、出貨，提高議價能力，並且針對班長，設計了一套分紅制度，讓班長往前衝。
不過，當街頭競爭越來越激烈，連慈濟、社區管委會、村里辦公室都加入回收行列，在廢紙供給有限下，魏進益想出變通方法：「紙不是撿來的，而是從街頭搶來、買來的。」
拚速度！即時報價、每日結算 一分鐘不到，就成交百萬元生意
他「改撿為買」。每天一早，魏進益用他的阿福機（編按：宏達電HTC Touch手機），寫下當天廢紙的收購價，發給十五個班長，再由班長們快速傳達給旗下社員，讓社員知道用什麼價格收購廢紙不會賠錢，然後到大街小巷、社區組織裡，搶購廢紙。每天晚上，這些班長再把收到的廢紙量與價格，回傳給魏進益，做為隔天出貨與買賣的參考。
魏進益把PDA手機當電腦用，「因為我不會打字，用寫卡緊（比較快）！」我們第二次來訪時，他才剛說完，一通電話進來，紙廠打來說缺一百噸的牛皮紙廢紙，急著要貨。只見魏進益拿著阿福機寫幾個字，把簡訊傳出去。一分鐘不到，就決定了一筆一百萬元的交易！收廢紙，在他的手中變成講速度的大生意。
這位垃圾王國的總司令，腦中就像是裝了電腦。他說，紙廠調高廢紙收購價對他不一定有利，在我們還來不及反應的時候，他已經心算出：廢紙每公斤漲價到七元，如紙廠依然扣八％重量的雜質，跟上個月每公斤六‧三元的價格比，一噸等於損失了五十六元，光是雜質折扣，一年四十五萬噸下來，就少了兩千多萬元……。
雖然只有國中畢業，但魏進益在街頭培養出來一顆清醒的頭腦。一個數字變動，他馬上清楚算出賺賠多少。
把撿破爛當成大生意，聽起來容易，做起來很難，尤其生意規模突然放大了，怎麼管理？如何防止假發票事件重演？
他於是要求，所有班長每天都必須回報當天回收量與交易金額。「阮每天計算，算一天收多少、賣多少，每個社員交多少量，都有清楚的紀錄。」
如果套用經營之神王永慶的話，魏進益等於建立了「即時報價、每日結算」的系統。這套結算系統花了他十年工夫。台塑王國以電腦快速結算，魏進益採取人工稽核，雖然速度比較差，但只要能達到目的，對他來說，就夠了。
魏進益做這套系統，並非因為他讀了王永慶親筆寫的《生根‧深耕》，而是從街頭營生的需求所演化而來。
因此，他也常講：「你不是愛迪生（其實是要指牛頓萬有引力說），沒被蘋果打到，就不知道為何蘋果會往下掉！」把這句話翻成「FM」頻道，意思就是，這是一種從實做中，發展出來的智慧，而非來自課本上的學院知識。
魏進益說，「阮攏是社會大學的菁英！學經驗與成長都比別人卡快！」「學歷這米件（東西），是拿來應付的，學會用那一套理論來跟官員講，也就是學會見人說人話，見鬼說鬼話。」
懂捨利！哈佛沒教的心法 十五分之十四利益給社員，反賺更多
此外，很多人在組織壯大以後，就會把組織成立公司，自己當老闆，賺的錢不用分給別人。但當時已經擁有最多社員的他，卻選擇用合作社的方式，把自己的既得利益先分給大家，吸引其他人的加入。
這點，很難，哈佛沒有教，華頓MBA也未必做得到。就這樣，本來一年只能撿一百噸廢紙，但魏進益集合十五個班長，找來近三千個社員後，一年就可以撿到四十五萬噸廢紙。
再翻成「FM頻道」的學院派說法就是：魏進益捨去十五分之十四的利益，卻因此把規模擴大了四千五百倍，藉此拉高售價，讓淨利率達到一○％以上。餅做大了，錢也賺得更多，影響力更是倍增。
最近，他更積極開拓新市場：企業的機密廢紙回收。他在運送廢紙的卡車裝上GPS衛星定位，並準備在碎紙設備上裝網路攝影機，讓客戶透過網路看到廢紙目前的位置、碎紙的進度，包括統一超商以及政府機構，都已經是魏進益的客戶。昔日沿街叫賣，今天變成現代科技服務商。
現在，魏進益的事業版圖，不只有回收業，他的「轉投資」還包括了：醫療連鎖診所、生技、拖吊與觀光業，光是醫生，他手下就有二十個（見第一百五十頁）。哪裡有機會，他往哪裡鑽。
學校的課本，很少教我們如何在灰色地帶求生存。然而，真實的世界，灰色遠多於黑色。
去年，魏進益因竊盜罪被起訴，他說，這是因為社員不小心收到贓物，「政府不能說資源回收業者是小偷，是政府讓人民失業，無法生存才會去偷，大家都有飯吃，誰願意當小偷！」只是，懂得變通的他，現在給社員的教育訓練又多了一堂課，如何辨識贓物。
而他的生意越做越大，要搶廢紙，公司得隨時要有五億元現金週轉，他身上動輒也要帶著幾粒（一粒是新台幣一百萬元）現金。為了安全，魏進益乾脆把公用車捐給義交隊，不出公務時，則坐社員的代步車。因此，他們的停車場常可看到有鴿子警徽的汽車，對歹徒起了嚇阻的作用。這，可不是課本上學來的。
俗話說，「英雄不怕出身低」，魏進益說：「要比低，沒人比我們更低的；要比吃苦，阮比別人卡會吃苦；但要比學問，別人是從冊本上學到知識，阮是社會大學畢業的。」
在魏進益的人生劇本裡，只有吃過街頭的苦，才知道怎麼成功。
他，是「懸崖邊的富翁」，不被學校的「框架」所局限，靈巧如蛇、剔透人性，因而在一個灰色世界中，崛起。
＊第一資源合作社小檔案
成立：民國85年
社員人數：2,878人
收集量：廢紙45萬噸、廢鐵9萬噸、廢鋁2.5萬噸、廢塑膠1.5萬噸、廢金屬3,000多噸
營收：1年60億元
淨利率：10％
誰是組織的"渡邊"？
形象管理：總統夫人—國家的品牌代言人
陳麗卿/總裁學苑形象管理專欄作家
近日，法國總統12年來首次訪英，但英國媒體焦點卻不在總統薩科奇發表的言論，而在其夫人布魯妮的氣質上。雖然英國媒體將她比喻為「新黛安娜王妃」，但我認為，雖然布魯妮女士與黛安娜王妃均展現出優雅的儀態，內涵卻大不相同，因為她們的形象分別都表現出自己國家的文化特色：黛安娜王妃身處重視禮教的英國，她的選擇偏向傳統低調優雅的經典款服飾；而布魯妮女士身為時尚中心的法國總統夫人，她的裝扮與舉止儀態，在優雅中展現出濃厚時尚感，正好為法國的時尚文化作出最好的詮釋。
身為總統夫人，其形象不只代表自己，更代表國家。因為國家的品質，取決於家庭的素質，而家庭素質正決定於母親的涵養；而國家就像一個大家庭，總統就儼如父親的角色，應展現出令人民景仰的剛性能量與攝受力，而總統夫人則如母親的角色，應散發能感動人心的柔性影響與吸引力。所以總統夫人的形象，必須思考其國家的文化特色與定位，並考慮如何透過自身形象傳遞出國家的獨特文化與定位。
Ferragamo曾說：「當我決定將品牌放在世界上，我就已經決定接受所有的讚揚與批評。」的確，身為公眾人物的箇中辛苦絕非常人所能想像，對總統夫人而言更是如此。許多總統夫人都經歷過一段從非公眾人物，一躍而成公眾人物的心路歷程，她們不只會自問「我是誰」，更會面臨到「要成為誰」的挑戰，也必須放棄一部分的個人隱私及自由，協調原本的生活與現在的身份，讓自己成為更具代表性、大家更樂見的角色。就如賈桂琳女士，在甘迺迪確定當選總統的那天清晨，她獨自走到庭院思索自己身為總統夫人的責任，以及該以如何的形象來呈現，才有助於國家對內對外的形象；而希拉蕊女士，在1999年剛成為總統夫人時曾飽受形象批評之苦，她長髮及肩、頭戴髮箍、酷似60年代貴族女學生氣質的外型，拉開她與人民之間的距離，因此她在傾聽民意後，將頭髮剪短、並不斷修正自我形象，終於成為今天我們所感受到的，一位擁有職業婦女幹練形象、談吐幽默可親的希拉蕊女士。
即將上任的總統夫人周美青女士，聰明如她，相信已深知身為總統夫人的使命為何，並正在調整自我的定位。從形象學的角度而言，周美青女士融合典雅與輕鬆自然兩個特色於一身，從她平日的穿著與髮型看來，顯然她已充分展現輕鬆自然的帥氣個性，目前的挑戰在於：如何在帥氣中透漏優雅內斂的形象。在此我以形象學角度，提出關於結合個人風格與總統夫人身分的建議：
1. 簡單低調的服飾襯托出優雅：以簡單合身的中性色套裝為主體(窄裙套裝或長褲套裝皆可)，唯有合身度佳、質感好，方可襯托出周美青女士低調內斂的個性。
2. 圓的線條襯托出親切：圓的線條能將周美青女士的臉型、眼神、性格襯托得更為溫潤親切，建議髮型的弧度可以更柔和，或在服飾中加入圓的元素如珍珠項鍊、圓領線衫等等。
3. 適度的首飾更顯亮麗與活力：例如耳環與項鍊中擇一配戴。
事實上，「成為誰」並不意味著必須放棄原本的自己，更重要的是，將原本的自己和現在的生活做完美的結合，展現出合宜、並屬於自己的真誠態度。布魯妮女士就曾說：「我想在尊重這個尊貴身分的同時，保留我的個性。」總統夫人可以是國家在國際間柔性的外交力量，也能是社會人心和平安定的潤滑劑，做為一個國家內涵的品牌代言人，只要確立自我定位，就能營造出屬於她的正面形象。
領導式管理：誰要做組織的"渡邊"？
陳生民/全球華人企業顧問中心執行長
我們常用“煮熟的青蛙”來形容對變革後知後覺的人，主管自己當然不能做“煮熟的青蛙”，而且要有責任去刺激周邊不要出現“煮熟的青蛙”。
組織中為什麼會出現煮熟青蛙的現象？問題不是出在部屬的身上，而是出在領導者和組織的機制上。通常，煮熟青蛙症會出現在封閉的組織中，封閉的組織指的是那些與外界隔絕信息的組織，或是組織成員會自動過濾外界對他們不利的信息。哪一類的組織屬於封閉式組織？官僚組織、金字塔組織、或是大型的階層式組織皆屬之。
黑澤明在1952年導演過一部電影叫做《生之慾》，描寫一位即將退休的區公所課長渡邊得到了胃癌，他決定在過世前真正做一件事情，於是他從塵封多年的檔案中找了一件案子---建一個社區公園，他親自帶頭去推動，過程中他發現官僚組織的“推事”很多，每天都在蓋章，但真的要做“推手”去完成一件事是非常困難的，最後社區公園終於落成，大家回憶起來，都不知道為什麼他要去做這件事？
啟發他做這件事的動機是他手下一位離職的女職員，他在街上遇見這個女孩，臉上洋溢著快樂的笑容，他緊緊的跟著她，約她出來吃飯、看電影，希望從她身上感染到快樂的氣息，這位女孩被他纏煩了，答應他最後一次約會。他問她，為什麼妳會那麼有活力、那麼快樂？她說，她離職後在一間玩具工廠工作，每當裝上發條的玩具兔子生產出來在測試時，跳動的玩具兔子就讓她感覺到生命是幸福的、是美好的，所以她每天都很快樂的工作著，她建議他：「課長，你也可以試著製造些什麼東西看看啊！」
“製造什麼”這是他從來沒有想過的問題，在他臨死前，怎樣才能得到真正的喜悅呢？於是，他下定決心要完成一件事，這就是他的動機。他帶著手下去請託上級、去與其他單位溝通，甚至還遇到流氓威脅他，他也無懼的應對，最後公園落成，他坐在公園角落的鞦韆上，輕輕地唱著大正時代的老歌，在微笑中睡著，再也沒有醒過來。
《生之慾》是黑澤明導過的片子中很少被提到的，雖然得過柏林影展的議長特別獎，但是與其它他早年導過的非常知名片子，如《七武士》、《羅生門》等比較起來，這是小品。然而，這部片子卻非常傳神的描繪了一群在行政機構工作者的心態，當渡邊每天忙著蓋章時，他從不自覺要完成什麼，日復一日、年復一年，等著退休，直到被通知生命即將被耗盡的一刻，他才驚覺到自己生命的殘缺。為了尋求真正的快樂，他決定要“製造什麼…”，跟他一起去完成這個案子的年輕人也感受到生命的意義。在他的同事為渡邊守靈的那一天，他們回憶這段歷程，紛紛發願要好好的為人民服務，不再尸位素餐，但是很諷刺的，第二天上班後，他們通通忘記了，完全恢復老樣子。只有那位跟著渡邊一起奔走的年輕人站起來抗議，但在大家無言的漠視中又走回了自己的座位坐下。
也許黑澤明想表達的是要撼動行政管僚組織不能只靠一個人的感動，但與其說這部影片是表達：不要等到已經人之將死的時候，才採取變革的行動，如渡邊，不如是說：人對快樂的渴望是永遠存在的，哪怕是都要死了，只要願意追求，隨時都可以找到快樂。
可是，這必須是真正的快樂！口腹之慾、聲光之樂，都是短暫的快樂，問心無愧、心安理得才是永恆的快樂。那麼，“生之慾”是什麼呢？黑澤明藉著渡邊這個人物回答了這個問題：生命的快樂是踏踏實實的完成一件對他人有意義的事，所以他可以安詳的離開人間，沒有遺憾。
在大組織中，多數人不知不覺的都成了昨日的渡邊，一件很簡單的工作要協調或確認半天，誰也不願意主動承擔。明明大家都是智商超過120的人，但做起事來老是覺得智商只有60，為什麼呢？因為“凸出的釘子就會被人敲下去”，誰也不願意做第一根凸出的釘子，寧可做被煮的青蛙。
組織行為大師克里斯‧阿奇里斯(Chris Argyris)將這種現象稱為“組織防衛”(Organizational Defense)，它有三個症狀：
1.大家很會找問題，但不承擔改正問題的責任。
2.大家誇大負面的因素，貶低正面的因素。
3.大家信奉人人皆知但卻無法實踐的價值觀。
在推動組織變革時，我們常會看到一種現象，有人會大聲批判，例如：工會批評管理層沒有負起責任，讓公司虧損；管理層批評工會將人事成本不斷推高，而且動輒抗爭。但是，如果我們要求如何改正這個現象？或是要推動一些改革方案時，誰都不願意承擔改變的責任。
而這種批判的立場，越是大聲批判的人越讓人感覺到他們與這件事情無關，因為當他們誇大了這些問題後，就沒有人可以解決這些問題，他們也不用為這些超過個人能力的問題負起任何責任。我記得在推動台灣汽車客運變革的時候，工會理事批評公司的維修廠都在養蚊子，因為業務量不足，那我們就要求是不是可以將維修廠改為一個業務中心，對外承攬業務，這位工會理事立刻就說：這不是我一個人的問題。
在這種組織中，就好像在渡邊的守靈會一樣，每個人似乎都在頌揚渡邊的美德，但誰都不會去實踐它。一個封閉的組織也會談到他們崇尚的價值觀，“以人為本”、“正直勇氣”、“參與式管理”，但誰都不會看到這些行為真正的落實。
這時候，我們就要看看今天的渡邊。思考自己是不是真的要在索然無味中結束這人生，是不是要在臨終前，才意識到自己的足跡不過遍佈寸土，只是一隻“煮熟的青蛙”而已？ 不是的。
做為一個主管，應該要主動打破“做一天和尚，撞一天鐘”的心態，才能引領它的成員走出那個封閉、落後的怪圈，接受變革、適應變革、引領變革。也必須帶給在這樣的組織裡學習、工作的人一個希望，擺脫“被煮青蛙”的束縛，擁有陽光、快樂和積極的心態來迎接生活。
■延伸閱讀：總裁學苑御書房：成功長青─每個人都可以活出不平凡的人生http://www.ceolearning.org/writings/paper.php?id=22085
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引用自:總裁學苑網站 電子報內容
圓滿人生必修課
情緒管理深學習
弘一大師圓寂時留下偈言：「華枝春滿，天心月圓」。也許我們平凡人的情緒修煉，難以到達這般的境界。雖不能至，心嚮往之，起碼可以一步步地學習如何管理自我的情緒，讓人生更圓滿、自在。
文／呂玉娟
單親家庭長大的小敏，母親獨力撫養小敏三姐弟，一肩挑起經濟重擔，白天工作，晚上兼差，獨自拉拔３個孩子長大。小敏自從有了謀生能力，找到工作後，就接替了母親的重擔。也許是年輕時操勞過度，母親的身體一直不好，事母至孝的小敏，為照顧母親，對自己的終身大事未多做考慮，一心一意只想陪在母親身邊，至今已年近四十。幾個月前小敏的母親因病過世，讓小敏一直陷在悲傷之中，常想著要跟著媽媽一起離開人世間。雖然喪假過後她即恢復上班，但同事卻常發覺小敏望著電腦螢幕發呆流淚，這種情況持續了好幾個月，同事們既心疼也無奈，更不知該如何安慰她……。
行銷部王副總的辦公室傳出一陣如雷的吼叫聲，「又來了，這次的苦主是誰？」員工們面面相覷，揣測著今日誰衰神上身被颱風掃到。王副總的脾氣在公司是壞出「口碑」，笑容可掬從來不是對他的形容詞，皮繃緊一點才是大家過日子的寫照。他的壞脾氣不但讓員工們個個皮皮剉，也讓太太及小孩受不了。因工作時間長、脾氣壞，與家人相處時間很少，夫妻感情失和已久，孩子看到他也逃之夭夭，「聽說她老婆已經帶著孩子搬出去，而且已經提出離婚的要求。」員工們私下耳語著，而此刻，王副總辦公室卻依舊雷聲隆隆……。
淑媛的日子，從先生切片報告確定罹患癌症之後，開始了艱難的抗癌歲月，從西醫到中醫，求神問卜到通靈，只要能夠試的方法都嚐試了，先生停止工作在家靜養，她沒有喊累的權利，眼前最重要的事是要陪伴並鼓勵先生對抗病魔；把工作做好，負擔起經濟的重擔；將小孩照顧好……。
自從立忠開始吃素並皈依某一宗教大師之後，妻子美琳就覺得彼此的想法漸行漸遠，以往假日全家外旅遊踏青的時光，因為每週固定要參加宗教活動而成為歷史，家用也挪一大部分去作為供養金。立忠以往是個顧家的好爸爸，但現在一有時間就參與宗教的活動，照顧家庭及孩子的時間明顯減少，美琳更擔心他有一天拋開紅塵出家去，除了冷漠相對以示抗議外，也對立忠發出最後通碟：離婚或離開道場二選一……。
英國瓦魏克大學及美國達特茅斯學院學者針對70個國家、２百萬人的資料加以研究後發現，人生快樂與沮喪的感受，隨著年紀發展呈Ｕ字形轉變，人生最不快樂的年紀在44歲，而且會持續好幾年，不論有無婚姻狀況、有沒有錢或者有無子女。
這份調查資料或許不能代表所有中年人都不快樂。但不可否認，從三十而立到四十不惑的這段過程，隨著成家立業、生兒育女的人生過程一一展開，在家庭生活上，仰需事親下需撫幼；在個人職涯發展上，由基層逐漸向主管職攀爬；加上社會網絡關係日益擴大與複雜。站在人生的折返點上，正是「往前看、往後看都有點吃力」的年紀。
情緒管理EQ升級
在這個階段，父母的病情、妻子（丈夫）的感情、上司的表情、下屬的心情、朋友的人情……，在在考驗著一個人的情緒管理。精神科專科醫師謝宏杰指出：「情緒管理是人生的必修課，尤其在30歲到40歲這段時期。隨著生涯的階段性發展，30歲以前的時間偏重在求學及培養專業技能，也就是著重在IQ的訓練與發展；但30歲之後，隨著個人扮演的角色越來越多元，例如：增加為人夫、為人妻、為人父、為人母及其他伴隨婚姻而來的親屬角色；在工作上同時面對為人主管及部屬的雙重角色扮演，隨著各種角色的負載越來越重，如何提升EQ及做好情緒管理，是非常重要的課題。」
環境的快變遷，多重角色的扮演，加上生、老、病、死的人生劇本不斷上演，無處不讓人感受到壓力。謝宏杰指出，無論遭遇悲傷、憤怒、挫折的事，一般來說，人的反應通常會經過以下６個階段歷程，即：震驚、否認、憤怒、討價還價、憂鬱、接受。前５種反應都是負面情緒，但人在面對各種的壓力，不一定會從第一個階段開始，也有可能從第二或第三個階段的反應開始。
舉例來說，親人過世如果發生得很突然，就可能從第一個階段震驚反應開始，而後歷經否認、憤怒、討價還價、憂鬱、接受等流程。以上述小敏的案例來說，小敏的反應會與她平時和母親相處的親密與緊密程度有關。如果母親是她生命中最重要的人，影響的程度就會更深。此外，從母親生病到過世時間的長短及過程，也與後續小敏的反應有關。
謝宏杰表示，一般來說，從震驚期到憂鬱期的正常反應時間，大約是３個月以內。在這段期間內，周遭的人對於當事者都會給予空間與時間，由於一個人通常會扮演很多種角色，只要各種角色表現得不會太差，大家都可以包容與體諒。讓時間來修復是這個階段的處理方式，通常３個月之後社會功能角色都會逐漸恢復。 謝宏杰也強調，如果情緒低落情況延續６個月以上，社會角色功能不但沒有恢復過來，甚至每下愈況，這就不是等待時間來沖淡一切可以解決的，應該及早就醫。
「舉例來說，上述案例中，小敏想要跟著過媽媽一起去，拋棄了其他角色的扮演，如果念頭一直揮之不去，加上影響了工作及人際關係，此時很可能是她腦中的神精傳導物質已經有失調的狀況，必須尋求醫師的協助。」謝宏杰表示，人在面臨壓力時，大腦會分泌抗壓力的神經傳導物質，協助調適壓力，一旦壓力過大或時間過久，很可能導致大腦的神經傳導物質分泌不足產生情緒失調的情況，此時就需要採取藥物治療。
越早開始越好
常言道：人生不如意事十有八九，不可能事事順利，面對人生各式各樣壓力，謝宏杰非常強調「預防」的觀念，他指出，當事情發生，壓力來襲，引動情緒起伏，通常就來不及了。這時任何人「想開一點」的勸告或是安慰都沒有用，「事實上，當情緒起來時，IQ是趨近於零的。因此，因應壓力最好的方法，是在事情發生之前，就要訓練自己。」謝宏杰說道。
而訓練的方式，一是不斷地訓練自己的包容度；二是不斷地訓練自己在負面情緒發生後的行為控制。謝宏杰指出，情緒雖會受思考影響，也會影響行為。但一般人的情況是，由情緒主導思考，從而引起負面情緒。因此，要做好情緒管理，必須保持正向思考的習慣，對事要有期待性的思考，即使面對負面的人與事，也要試著將之導向正面的結果。
身處痛苦逆境 你可以這麼做
「當土地變成流沙時，就是最寶貴的學習以及最持久的成長將要發生的時候。」曾獲美國企業家總統獎的企業家兼作家韋利．艾莫斯(Wally Amos)曾經面臨生活及職業生涯雙雙墜入谷底的窘境。被迫離開公司，捲入官司訴訟，感受到自己一手創造的事物背叛自己，還面臨財務的壓力。在看似無望的處境中，他求諸內在的力量，努力克服，轉敗為勝。以下是他分享由谷底回升的10關鍵態度：
1.不要成為問題的一部分：面臨艱難的處境，我將訴訟案交給值得信賴的專業人士；將注意力放在生命中值得投入精力的事情上；把焦點放在可以掌握的答案及解決方法上。當你能盡全力，以積極的態度來看待生活時，自然就會產生內在的平靜。
2.承認並接受你置身處境的事實：事實是改變不了的，希望危機自然消失是緣木求魚，生氣或大吼大叫也無濟於事，否認問題的存在，情況只會變得更惡劣。
3.仍然致力於為自己創造新生活：即使是在最黑暗的時刻，我盡可能地照常過日子，將心思繼續放在該做的事情上，從不放棄。
4.允許這次經驗為你開啟大門，學到你該學的事：每種情況的發生都是一種機會教育，在這次經驗中我學到了，當我學會克服自我之後，自我成長的機會也會跟著大大地增加。
5.保持積極的心態：不論處境看來有多糟，總可以從中找到好的一面，我要自己從每一件事中去尋找美麗與智慧，而且總是能找到。
6.保持信心：當我們有信心時，可以加強潛意識，促使我們向前進。
7.有意識地練習活在當下：當下的每一刻都是創造愉快的基石，我時時提醒自己不要回想過去，預測未來，我相信目前才是最重要的，必須讓自己具備有效過好每一天的能力。
8.保持熱誠：熱誠創造喜悅，喜悅創造更多的喜悅，保持高度的熱誠有時並不容易，但做得越多，就越能夠駕輕就熟。
9.投身公益：在官司纏訟期間，我仍挪出時間進行慈善及非營利的活動，所獲得的好處，無法衡量。不僅獲得情緒及精神上的支持，也得到意料之外的回饋。
10.隨時將目標放在責任、正直與誠實：每個人都是整體的一部分，行為決定收穫，因果自有法則，我們所付出的，最後仍會忠實地回到自己身上。
引用自:中國生產力中心 電子報內容
E流企業學習
E流企業學習：YouTube上的教學短片
鄒景平/資訊科技專欄作者
最近我跟朋友提到「全民大講堂」的節目很好，他很有興趣，就問我哪裡可以看到，因為他不住在台灣，無法按照中視的播出時間定時收看，目前市面上也沒有光碟出售，我就想或許可以到YouTube上去找找看，結果發現有人好心上傳了李鳳山老師的演講，它是分割成十分鐘以下的短片方式提供，有心人只要鍵入「全民大講堂」的關鍵字搜尋，就可以找到了。
YouTube是個短片分享與觀賞的網站，其上的短片五花八門，尤其是關於政治或娛樂的時髦話題的短片，出乎意料的多，就以最受歡迎的娛樂節目星光大道為例，YouTube上跟「超級星光大道」有關的短片，有8,650個，與楊宗緯有關的短片有2,600個，我的大陸朋友想知道莊國榮的事件，我就請他到YouTube上去找，果然就有。
雖然YouTube上的短片以時髦的娛樂和政治話題為多，但也有好的教學短片，美國Common Craft公司的創辦人Lee Lefever，從去年四月起就陸續上傳許多跟web 2.0服務有關的解說短片，強調要用最簡單的道具和語言來做說明，其中最有名的是「RSS in Plain English」( http://tw.youtube.com/watch?v=0klgLsSxGsU )，有二十四萬人瀏覽過，還有許多不同國家文字字幕的版本，也有人加上中文字幕，取名 RSS簡單懂 ( http://video.google.com/videoplay?docid=1881080775770831914&hl=en )，放在Google Video上面。
Lee Lefever的系列短片的特色，就是用最生活化、最輕鬆的方式，來講解新科技，主講者熱情有勁，其他的短片還包括社會網路(social networking)、共用書籤(social bookmarking)、blog、wiki、twitter、flickr (online photo sharing)等的介紹，因為YouTube提供頻道功能，我們只要找到作者LeeLefever ( http://tw.youtube.com/user/leelefever )的頻道，就可把這些教學短片一網打盡。
這些短片雖然有趣，但因為都只有三分鐘左右，所以內容極為精簡，加上又是英文講解，必須要多看幾次，才會真的明白。明白了還沒有用，最重要的是實踐，例如「RSS簡單懂」裡介紹了一個很重要的工具---RSS閱讀器，假如你不去申請一個帳戶來用用看，再從你喜歡的部落格中挑選幾個來訂閱，養成定期到RSS閱讀器上去瀏覽有沒有新的源料(feed)的習慣，那你對RSS的瞭解還在資訊的層次，無法把自己提昇為web 2.0的知識工作者。
其實有了Lee Lefever所提供的短片，老師就可加以利用，不必所有教材都由自己製作，同時專家藉由觀摩Lee Lefever的短片，也增加了自己教學設計的靈感，英國的數位學習專家就曾經模仿Lee Lefever的方式，來製作教學短片，還在blog上分享給大家，我看了之後，才發現要做得像Lee Lefever那麼流暢自然，還真不簡單。
YouTube上的短片上億個，如何沙裡掏金？就成為大家注目的焦點，最近YouTube公佈了由使用者票選出的2007年最佳短片( http://tw.youtube.com/ytawards07winners )，分為新聞、政治、運動、幽默、創意、評論、教學、激勵等類別，並分門別類的列出獲獎者與入圍者，很值得大家觀賞，其中的教學類第一名，是如何解魔術方塊( http://tw.youtube.com/watch?v=HsQIoPyfQzM&eurl=http://oaeljsf6-a.gmodules.com/ig/ifr?url=http://contests.labpixies.com/gadget/ytva/gadget.xml&synd=labpixies )，教學步驟很清楚，讓我這個從來都解不出來的人，得到一些要訣！
東方文化比較執著於傳統的教學方法，我們若要突破思維，多觀摩西方的好作品，並嘗試改變，是一個好途徑。
■ 如您對e流企業學習專欄，有任何意見想表達，您可以在我們的互動討論區(e流企業學習)( http://www.ceolearning.org/talk/bbs.php?class=2 )論壇上發表。
新書介紹
領導的真誠修練
原文：The North：Discover Your Authentic Leadership
作者：比爾‧喬治、彼得‧席姆斯
譯者：楊美齡
出版公司：天下文化
出版日期：2008/02/29
頁數：318
導讀：黃祖強/總裁學苑總編輯
企業經營不是一件簡單的事，而身為經營者該怎麼扮演領導的角色，道理似乎人人會說，然而領導的成效卻往往落差很大。
企業要成長，經營者有沒有成長，也是很多企業失敗的因素之一。
特別是在逆境的時候，怎去克服？
如同本書所言：「成為真誠領導者的旅程要經過許多高峰和深谷，要面對世界的考驗、報酬，和引誘。要成為真誠領導人，你必須致力於自己的成長和發展，過程中將有許多誘惑讓你遠離你的真北方。保持真實的自我，可能是你將遭遇到最大的挑戰。」
本書內容來自於作者訪問的125位領導人的人生經歷，在訪談真誠領導人，他們發現：「談論旅程和發展時，有一件事特別引人注意，就是他們對於自己人生經歷的強烈感受，他們從這些經歷中獲得的動機使他們成為領導人。在旅程的開頭，先問自己這個問題：我的人生經歷是什麼？了解和重新解釋自己的人生經歷，你將會發現自己真誠領導的天賦，並且能堅持自己的方向。」
從生命的內在動機去找答案。
作者提醒領導者：「初衷是你內心的羅盤，為你指引方向，讓你成功走過一生。它代表你最深處的真實自我，是你在這個混亂世界的定位點，幫助你走上領導的正途。初衷的基礎，對你而言是最重要的事物，你最重視的價值，激勵你的熱情，以及讓你感到滿足的事物。」
本書作者認為：真誠、正直、做自己，才是真正的好領導。尋找和發現自己的真誠內在，才能真正決定自己事業與人生。值得領導者與有志當領導者參考。也是自我發現之旅的寶貴指引！
引用自: 總裁學苑網站電子報內容
領導者要從「好人」到「能人」！
石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長、總裁學苑創辦人
日前(3月25日)，聯合報社論以新總統當選人《馬英九課題：從「好人」到「能人」！》為題，提醒台灣新領導者不僅是好人也要是能人，才能真正帶領台灣向前行。
一個好人能當好領導者嗎？我說，人的好本性絕對是當領導者的要件，但絕不是當爛好人，或是鄉愿的人，該要果斷決定或該要Say No就必須毫不猶豫。而這是領導者內向修練的基本功！
我所認為好人不是僅有知識而無德行的人，孔子曾經向學生子夏說：「女(汝)為君子儒，無為小人儒。」(《論語‧雍也》)意思是說，君子是有教養有德的人，小人是有知識但只思考自己。
孔子告誡弟子，不能僅做到「知」的階段，還需鍛鍊德行，做內向的修練，才能成為君子，君子是有教養的人，替社會、他人著想並追求幸福的人。反之，空有智識而無教養，則只能停留在小人的境界。
事實上，身為一個企業領導者要傾聽部屬的聲音，但不是什麼時候都是「好！好！好！」，然後私底下又做的是另一套，那僅是一位討好而沒有真誠的上司，卻不夠格當領導者。
身為領導者，是一個「好人」，然而是不是一個「能人」？
當然他必須要當能人，就是要勇敢的面對環境，能在關鍵時刻做出決斷，而做錯了也不怕失敗勇於認錯，也就是說，他必須是個行動力的人！且有帶領團隊激起同仁熱情的能力以及追蹤檢視的能力，也因此他是得懂得自我改變的人，如同Jack Welch常講的「面對現在的現實，不是過去的現實，或者是你希望的現實。」值得去思考！(黃祖強整理)
■ 延伸閱讀：石滋宜觀點：領導者資質的欠缺。
■ 敬邀企業家、未來接班人、經營高階主管參與「石滋宜VS.總裁‧經營論壇」，透過對話，感悟經營智慧，為企業開創永續之道。
引用自:總裁學苑網站 電子報內容
執行力的5R原則
執行力：執行力的5R原則
何文堂/總裁學苑專欄作家
如何讓企業成為有執行力的團隊呢？確實遵守5R(Right)的原則：在對的時間，用對的策略，找到對的人才，做對的事，而且要把事情做對。這5個R缺一不可，它們看似簡單卻又不容易完整的做到，它們之間有時相互連結，有時卻又相互矛盾，如何找到其中的平衡，考驗著領導者及相關人員的智慧與毅力。
Right time：在對的時間
時間是企業經營的最大敵人，錯過了就無法再回復，企業要做的事情太多而時間卻太少，如何找到最適當的時間並妥善的運用，就成為領導者的挑戰。企業的經營管理過程中必然會面臨許多的抉擇點，必須在某段時間做一些徹底性的改變，管理學者稱他們為「策略轉折點」，企業必須掌握住這個時機，做出最佳的抉擇。卓越的企業在內部會建構一套洞察變化的機制，時時掌握外部環境以及內部競爭力的變化，主動地去掌握時機，而不是被動的受時間所牽制和壓迫。
Right strategies：用對的策略
策略的目的在於實踐企業使命、達成企業的願景，它不是盲目去抄襲或模仿市場上所謂「最好的策略」，而是考量什麼是對企業適合的策略？考量企業真正要的是什麼？經由團隊參與進行策略規劃，找出企業策略的方向後，必須再進一步的整合內部的資源，找出策略性的議題，引導團隊充分溝通和研討，設定策略性目標及關鍵績效指標，然後再展開至各部門，乃至於個人的目標。讓策略可以具體化及可衡量化，用對的策略才能在組織激發出真正有效的執行力。錯誤的策略只是虛耗組織的資源。
Right talent：找對的人才
對的策略要有對的人才來貫徹執行，愈來愈多的企業在人才管理的議題上，朝向策略性人才管理的結構做思維，在人才的選、用上，會更深一層從策略的角度去做思考。企業未來的發展方向為何？未來我們的核心業務是什麼？這些都會牽涉到人才的晉用問題。找對的人才是領導團隊責無旁貸的工作，不是從內部有計畫性的培育，就是要設法從外部去延攬，人才到位後策略才能有效的執行。
do the Right thing：做對的事
企業經營的環境充滿了變數，政治、經濟、社會、技術、科技及法規時時在改變，這些變數都直接影響企業的執行力，執行團隊必須依據策略方向，在這些變數中找尋對企業影響最大的部分，迅速地找出對策，調整步伐重整資源來確保目標的達成。在眾多的選擇與組合中，卓越的團隊必須先集中在對的事情上，認真去思考什麼才是對的？什麼是現在和未來最需要的？找到對的事已經成功了一半。
do thing Right：把事情做對
「魔鬼都在細節」，知道對的事之後就需要盡心盡力把它做對。許多的企業雖然知道對的事，但組織中缺乏嚴明的紀律，沒有落實PDCA的管理原則，而未能真正發揮出執行的力量，最終仍是讓對的事變成是錯的決定。執行過程中，任何細節的疏漏都可能影響到績效的產生，唯有抱持著一定要把事情做對的心態，注意執行中可疑的跡象和行為，隨時檢查相關的流程、規範和標準，一發現有偏差時就要立即加以糾正，進行變革改善的工作。把事情做對、做好是一種紀律，也是一種習慣，有了它才能成為真正的執行力團隊。
掌握這5個R原則，關係著企業的執行力的優劣，組織絕不能輕忽任何一個環節，因為它們是環環相扣的，有時候是互為先後的關係，一個環節的失敗可能就牽涉到其他的部分。領導者本身和團隊只要在思維上能夠維持這5個R的配套思維，那麼就離理想的執行力團隊不遠了。
■ 如您對執行力專欄，有任何意見想表達，您可以在我們的互動討論區(執行力)論壇上發表。
引用自: 總裁學苑網站 電子報內容
創新時代會跳舞的大象
管理新語：創新時代會跳舞的大象
許士軍/台灣評鑑協會理事長
近年來，在報章雜誌或會議論壇中，最常聽到有關如何提升企業競爭力的一個主張，就是要擴大企業規模，譬如金控公司的成立，以及所謂的金融改革，其主要理由，就是擴大金融機構以及銀行的規模，做為進入國際市場的必要條件。又如在電子產業中，不管是面板或是半導體產業等，也以力爭世界上「一哥」的地位為目標，以為規模大了，自然可創造優勢和利潤，這也說明了為什麼鴻海企業成為當前人們心目中英雄的道理。
誠然，規模經濟可以帶給企業眾多優勢，表現在成本、研發、品牌、人才和談判能力多方面，但是問題在於，規模也會帶來不經濟的因素，例如反應遲鈍、缺乏彈性和活力，增加種種非生產性之活動與負擔等方面。在當前競爭劇烈與生產過剩的狀況下，這些不利因素才是造成企業致命的殺手。
真正說來，大規模所帶來的不利因素，並不是規模本身，而是其組織型態。具體言之，在傳統組織中，配合以紀律嚴明和努力不懈的精神，有其成本與效率上的優勢，但是進入創新時代，企業要創造價值卻要如日本學者田廣志在《企業革命》一書中所歸納，需要三種適應環境的能力，此即「敏銳感受環境改變」、「迅速決策」和「靈活改變組織」的能力，這是傳統組織所做不到的。
學者探究其根源，認為在於「細密分工」這一「科學管理」觀念上。譬如在上一世紀九○年代時，即由哈默(Michael Hammer)與錢辟(James Champy)二人合著的《改造企業》(Reengineering the Corporation)書中明確指出：「所謂改造企業就是…徹底忘掉分工那回事」、「我們現今已進入後工業時代，企業若要恢復活力，就必須棄分工的舊包袱，將硬生生拆散的組織結構…按照自然跨部門的作業流程，重新組裝回去！」而當時最佳的成功事例，就是IBM的改造---將這隻笨重的大象教會跳舞！
所謂「會跳舞的大象」這句話，就是出自2003年IBM前執行長葛斯納(Lou Gerstner)所著《誰說大象不會跳舞！》這本書，他以IBM這一世界聞名的大型企業為例，說明了他怎樣改造這一個瀕臨崩潰的「大象」的做法。實際上，他所帶給人們的，就是對於大規模企業的一個嶄新觀念。
IBM在葛斯納的領導下，這頭會跳舞的大象是：「規模龐大，但行動敏捷」、「富於創業精神，但自律甚嚴」、「既要分權，又能整合」、「科技與市場並重」，表面上看來，以上所說的各種狀況似乎都是自相衝突的，如果借用當代一位管理大師韓第(Charles Handy)一本噲炙人口的書名《大象與跳蚤》為喻，既是大象又是跳蚤，這是怎樣做到的？
依韓第的說法是，「所謂大公司，要變成像一把大傘，傘下有各自獨立自主的創業團隊，彼此基於自願基礎---而非聽命和接受指揮---交互往來和支持，信任取代權威和監督」。事實上這已非神話，譬如威爾許(Jack Welch)就自認為，他在奇異所做的，就是「想盡辦法，要在龐大的企業體系中納入小公司的精神和速度」、「把奇異公司塑造成由小企業所組織的團隊，以便能掌握大公司的優點，又能享有小公司的敏捷」。
又如歐洲一家跨國企業阿波比(ABB)也是在這種模式下，達成了員工超過二十萬人和每年超過三百億美元的營業規模，並沒有因規模龐大而喪失其競爭力。這些既有事例，應該是國人追求規模經濟的同時，值得加以思考的努力方向。
引用自:總裁學苑網站 電子報內容
聽清楚講明白 溝通一本萬利
溝通力即是戰力
職場上遭遇形形色色的人，為了達到設定的目標，有時別人得罪自己，有時是自己遭受冤屈，不愉快的事常常發生。化解爭端就靠溝通，就如佛教裡所說，聞法時心中不會有成見或邪執，耐著性子好好說話，好好聽話，溝通力即是戰力。
文／劉賢璟
知名的卡內基人際關係專家黑幼龍曾說，人際之間的互動，溝通表達最為重要。如果能夠積極、正向地表達自己的想法，對方通常也會給很好的回饋；如果不擅於表達、詞不達意，對方也很難留下良好的印象。余秋雨在《人生風景》一書裡提到，折斷堅強的友誼，不過就是一句戲言。
儘管專家言之鑿鑿，但真正能做到者可說是鳳毛麟爪，反而因為說得不夠清楚、聽得不夠完整，衍生諸多誤會，讓親人從此不相見；讓創業伙伴就此離去倒不少。以下舉幾個讀者親身經歷的案例來分享：
用聽眾的語言說話
筆者因工作需要，南北奔波輔導而成為「高人」，時常上演出「高鐵練習曲」。這天至台中授課是星期五，由於隔天就是週休二日，所以搭乘高鐵的旅客通常比週間來的多很多，因此事先買了回程車票，剛好下課時間也與另一位同事相同，兩人約好一同搭計程車至高鐵站。快下課時，同事打手機給筆者說，計程車在幾分鐘後就會到了，筆者的動作一向是迅猛龍（動作迅速）。因此，當課程結束時，筆者立即將筆記型電腦關機，收拾好「傢私」準備離去。
此時，突然一位女同學跑向前來，詢問筆者說：「老師，可以提供剛才上課的解答檔嗎？」由於筆者想到計程車應該到了，必須快點與同事會合，否則會搭不上預定的班次。儘管心裡有點急，但臉上還是有笑意地回答說：「我的電腦關機了，另外請承辦小姐Mail檔案給妳。」接著不等她回答，就三步並兩步地趕緊下樓離去，不過在離去之前，隱約聽到那位女同學小聲說：「關機還可以再開機啊！」等類似抱怨的話。粗線條的筆者也不以為意，心想反正就答應要另外再Mail檔案了，應該沒差這一時半刻的，就跟著同事搭車離開。
星期一一早上班時，筆者即接到來自台中教育訓練的同仁的關切電話。原來那位女同學，在筆者離去後，隨即向公司客訴：「某某老師授課不認真、態度不好，建議不要請筆者當講師。」聽完同事的轉述時，筆者頓時覺得百口莫辯，倒楣極了。
心情平復之後，仔細回想事件的爭議點，原來就是沒有以對方的語言說話，形成雞同鴨講。以這件事來說，當對方要求提供解答檔案時，她在意的是能否拿到解答檔案，但是筆者因為電腦裡檔案已經刪除了，就算開機也沒有檔案，但是筆者卻回答關機了，讓對方誤以為是筆者懶得開機，所以不願提供解答檔案。
如果當時我能稍微多花５分鐘的時間，清楚地告知對方：「很抱歉，剛才上課的電腦檔案已經被我刪除，我現在因有事必須先行離開，不過，回去後會立即用Mail傳解答檔案給妳，妳認為這樣可行嗎？」再者，當下聽到同學的抱怨時，也應該立即地的回應，了解對方實際的需求，或者，時間上真的來不及，也應在計程車上，特別撥電話給訓練組同仁，尋求協助請她們代為個案處理，如此才能避免造成同學的誤會，也讓自己化解一次顧客信任危機。
說半套易生嫌隙
另外一個案例是，由於筆者服務於顧問業，很多機會承接政府的委辦案，每年歲末年終需製作結案報告，作為執行績效的成果。這份結案報案完善與否對來年的業績影響甚鉅，萬一有個閃失，後果可不堪設想。如同學生時代，要放寒暑假前，需先經過會讓人嚴重黑眼圈的期末考一般，考的好就安心放大假，考不好則無顏見江東父老。因此，同事們到了這一刻，個個神經緊繃如臨大敵，莫不耗費心力，做出一份完善的結案報告。
話說這天，筆者在等候廠商電話的空檔，偶然間聽到鄰座的２位同事的對話。這二人因共同執行政府專案，正為了製作結案報告忙得不可開交。起因是甲同事必須限時拿到乙同事輔導廠商的照片。甲同事一邊鍵盤猛打後，忽地偏過頭來說對乙同事說：「記得要跟廠商拿照片哦！」；乙同事本來正聚精會神地寫報告，聽到後順口回答說：「廠商說，我們要的照片還要美化一下沒那麼快，不急吧！」聽到乙回答的甲，不知道是沒會意過來，還是太專注手邊的事，依舊一邊猛打鍵盤，還一邊看書面資料，也沒多想半秒就順口回答說：「可以用就行了」，來結束這段對話。
上述的對話聽起來很正常，但仔細判斷不難發現話中有語病，因為兩人的認知是南轅北轍。甲同事的意思是為了要結案，掌握「時間」很重要，「品質」好壞倒是其次，所以先請廠商送照片來；但是聽在乙同事的耳裡，卻變成「品質」很重要，時間上可以緩一緩。他們自以為這樣很清楚了，對方應該立即了解，而未發現其中的盲點。
筆者聽完後，雞婆個性又跑出來，忍不住對他們說：「你們一定來不及拿到照片，完成結案報告。」他們兩人聽到後同時轉頭，訝異地瞪著我。我笑笑地說：「聽聽你們剛才的對話，一個人的意思是說，製作結案報告的時間快來不及了，無論如何先把照片拿來，可以用就好；但另一個卻說廠商要將照片修整好，要等他們弄好，再請他們寄來，完全沒有交集，所以我說你們今天一定拿不到照片。」聽完筆者的分析後，甲同事拍了一下額頭，趕緊重新對乙同事說：「照片可以用就好，但無論如何今天下班前一定要拿到」；乙同事這回也機靈多了，連忙說：「你剛才怎麼不講清楚，好險，我馬上打電話跟廠商說，請他大致處理一下，馬上寄來給我們。」
長期高壓力與忙碌的工作，讓我們沒有耐性好好地說話，都是話說了一半，以為別人應該會聰明地知道我們的意思，這根本是緣木求魚。就以這件事來說，缺乏照片元素會影響到結案報告的完整性，甲同事就應該慎重且清楚地將需求告訴乙同事，讓他知道執行的重點，而不是說了一半，其實也等於沒說。若筆者沒出聲，屆時照片沒來，免不了一陣雞飛狗跳的，不僅壞了兩人的情誼也影響到業績，該說是誰的錯呢？
心清掃除溝通窒礙
工作上遭遇到形形色色的人，有時幸運一點遇到好主管，但旁邊卻坐個愛計較工作份量的同事；有時，遇到貼心的顧客，轉頭卻看到小氣老闆瞪直了眼，一副員工又在偷懶的態度。我們每天與他們相處的時間遠超過一切。有時為了達到目標，不愉快的事，每天都在發生。有時是別人得罪自己，有時是自己受到不合理的對待，更多時候是為了功勞、苦勞爭論不休。
仔細思考一下，在職場上並沒有敵人，這些所謂的敵人，不過就是同事、夥伴，頂多是在工作上有某種程度的意見不同、立場不同、能力不同，若以敵人視之，最後是組織淪於內耗的悲劇而已。假如職場上，每個人都能稍微運用一點體諒與尊重，設身處地為他人著想，勤於溝通，不曉得可以避免多少的紛爭。佛教裡提到三器：覆器、漏器、污器。衍生的意思是說，溝通時，不要先妄自判斷，聽話不要只聽了一半；說話時，也需將話說清楚，才能發揮溝通的功能。
（本文作者為中國生產力中心高雄服務處顧問師）
引用自:中國生產力中心 電子報內容
多看多聽少開口
初出茅廬的人，做事切勿急躁，應該多看多聽少開口。
如果你是個剛出校門的年輕人，縱然滿腹經綸，大有主張，但實際上，所知的都只是從書中學來的理論，對於要應用在現實的社會並無太大的助益。現實的社會，富有特殊性，這些社會特殊性，是現實之所成為現實的重要因素。如果你想專靠書本上的理論，來認識社會，應付社會，絕不會收到豐碩的成果。
一般年輕人一踏入社會，辦起事來，處處碰壁，飽嘗世態炎涼，之後再不敢有所作為。推其病源，都是由於過分相信書本上的理論，以為到處可通，而忽略了現實社會特殊性的關係，於是才有和社會格格不入的感覺。因此，當你進入社會以後，應該要立即開始學習現實社會的特殊性，只要你虛心求教，隨處留意，今天學一些，明天學一些，積少成多，就會明白現實社會的特殊性，遭遇碰壁與挫折的事情也就自然會減少，如此你的朝氣才得以保持，你的成就，才能較豐碩。
如何學習現實社會的特殊性呢？將現實社會當成課本，而現實社會中的每個人，就是師長，孔子說：「三人行，必有吾師焉。」其實不論他人地位高下，知識的深淺，但他的專業經驗，總有一部分是值得你學習的。向甲學習一些，向乙學習一些，把片段零星的，漸漸組織、聯貫起來，整個現實社會的特殊性便真實的展現在你面前了。因此你對於任何人、任何事，若用眼仔細觀察，用耳仔細傾聽，必能有所得。
當你學習社會的特殊性時，要注意一點。不論你所看到的或所聽到的，是正的特殊性還或是負的特殊性，都要牢記在腦裡，不要任意的批判。因為你所得到的都只是片段而已，所以還沒有批判的資格。但是相符之處，是否有相關之處？是否有出入之處？用現實社會的特殊性，來補充書本上的理論，完善書本的理論，實驗書本上的理論，跟現實社會的特殊性，逐漸打成一片。特殊性有了理論的根據，書本上的理論，有了現實的根據，你的應世工具，便比一般的人高明，你的發展，便能比一般人有希望。
凡事要量力而為
能力是你想成功的必要條件，在條件不具備的時候不要貿然行動，否則就成了無謂的冒險。
有一個職員因為職位低而被人看不起，後來他發現無論職位多高的同事在想訂連續假期的火車票時，都會遇到很大的困難，所以大家公認能在那樣的情況下買到票的人很有本事。這個職員並沒有特殊管道能取得火車票，但為了證明自己的能力，硬是對同事說有辦法在火車票售完後弄到票，同事們也就樂得一窩蜂地請他幫忙，他有求必應，一一答應下來，沒有購票門路的他，只能在半夜三更去排隊買票。託他買票的人越來越多，到最後，把自己逼進了死胡同。這就是沒有考慮自己的能力所造成的後果，買到票，贏得幾句了不起的稱讚；沒買到，委託者就責怪他別人有自己沒有，反而失去了信譽。這說明，如果沒有一定的能力，還是不要把事情往自己身上攬。
在你不具備某種能力的情況下，誇下海口，大包大攬，結果只會耽誤了事情，進而影響到自己的聲譽，別人會覺得：其實你根本就不行！
美國有家大企業的會計長，才三十五歲，才華洋溢，收入豐厚，他是在拿到會計學碩士學位後進入公司，一路努力爬升到現在的職位。但是，他深感挫折，憂心忡忡，所以尋求心理諮詢。在心理醫生那兒，他講述了自己的經歷。
他的童年很風光，在九歲和十七歲時，有過兩次成功的經歷，一次是推銷雜誌，發展到有好幾個小夥伴幫著他一起推銷；另一次是和朋友建立了一家印刷廠，他當業務，攢下來的錢足以供他上大學所用。後來，由於父親的建議，他從大學開始學會計學，然後又靠推銷和經營賺來的學費取得碩士學位。
學校畢業後，他就被現在任職的這家大公司錄用，在企業裡一直升到會計長的位置。儘管非常努力，他的表現並不受肯定，經常為人指責，挫折感也越來越大，不時有同事質疑不能勝任會計長的職務，因此，他只有在周末時才會感到快樂。漸漸地，他的公司、同事對他的表現越來越不滿，連自己也對自己越來越沒信心。
心理醫生幫助他解開了心結：他不適合會計長的職務，即便他擁有碩士學位，但他的興趣不在此，所以作為公司的一名普通會計人員他還可以勝任，至於「會計長」一職則超出了他的能力範圍。心理醫生道破他工作不快樂的來由，他想通了，主動向公司請求辭去「會計長」一職，轉調業務部。這家公司失去了一個名不符實的會計長，卻得到了一個樂此不疲和績效驚人的業務主管。
事後回憶這段日子，他說：「永遠也不要做你自己無法勝任的事，那樣做不僅害了自己，會使你變得不快樂並且愁容滿面，因為你做的都是你無法完成或最多也只能勉強完成的事；而且也傷害了信任你、委託你辦事的人，對公司更是一種損失。」
引用自:大都會文化事業有限公司 電子報內容
跟時間賽跑
歲月不饒人只是一些自怨自艾者的悲觀態度，而成功者會說與時賽跑，生命永遠年輕。
我們都知道夸父追日的故事，夸父追趕太陽，開始了人類與時間賽跑的歷史。與時間賽跑，就是人要提高自己的速度。愛因斯坦有一天突發奇想：如果人的速度能夠達到光速，那麼，人的生命將無限延長，人將永遠不會老。跟時間比速度，就是要在有限的時間內提高生命的創造速度。成功的人都懂得這個道理，所以，他們能夠實現別人需要幾輩子才能夠達到的目標。
日本有個汽車推銷員，名叫椎名保文。他在豐田汽車公司的一個分公司裡工作，從一九六八年到一九八一年不到十三年時間，就推銷了四千輛汽車。
如果把十三年按月數計算，等於一百五十六個月。他每個月平均推銷汽車二十五點六輛。除了星期天和節日，每個月的實際工作日只有二十五天。那麼，椎名是以一天一輛的速度推銷汽車的，而他的顧客還都是個人消費者，沒有一個大批購買的客戶，他的速度驚人。
一般汽車推銷員平均每月推銷四到五輛，椎名一個人的推銷數是別人的五六倍。一家汽車銷售中心平均有七～八個推銷員，一個月大約平均推銷三十輛汽車，而椎名一個人的推銷量相當於一個營業所的推銷量。
椎名為什麼能夠推銷那麼多的汽車呢？勤奮產生效率。
左右世界金融市場的年輕富翁戈德曼說：「不奔波就好像沒有活在世界上。」他上午從九點鐘上班，一天連續工作十四個小時。據傳，華爾街年輕的富翁多半在三十歲以前就破產了。可是，戈德曼笑著說：「要想做的事堆積如山，無暇浪費時間使自己破產。」
椎名和戈德曼都是靠勤奮向時間要效率的人，他們的人生是成功的。跟時間賽跑，就是向時間要效率。跟時間比賽，就能使你的生命延長。過去，人們曾經預言：人的百米速度突不破十秒，後來，這一紀錄就被輕而易舉地打破了。
人的潛能到底有多大？這是無法估量的。只要你不斷地激發你的潛能，你就能夠提高你的創造速度。
記住：跟時間賽跑，你的生命就不會老。
分辨輕重緩急
我們可以每天早上制訂一個工作順序表，然後再加上一個進度表，就會更有利於我們向自己的目標前進了。
根據你的人生目標，你就可以把所要做的事情制訂一個順序。有助你實現目標的，你就把它放在前面，依次為之，把所有的事情都排一個順序，並把它記在一張紙上，就成了事情表。養成這樣一個良好習慣，會使你每做一件事，就向你的目標靠近一步。
美國的卡耐基在教授別人期間，有一位公司的經理去拜訪他，看到卡耐基乾淨整潔的辦公桌感到很驚訝。他問卡耐基說：「卡耐基先生，你待處理的信件放在哪兒呢？」
卡耐基說：「我所有的信件都處理完了。」
「那你今天還沒做的事情又推給誰了呢？」老闆緊迫著問。
「我所有的事情都處理完了。」卡耐基微笑著回答。看到這位公司老闆困惑的神態，卡耐基解釋說：「原因很簡單，我知道我所需要處理的事情很多，但我的精力有限，一次只能處理一件事情，於是我就按照所要處理的事情的重要性，列一個順序表，然後就一件一件地處理。結果，完了。」說到這兒，卡耐基雙手一攤，聳了聳肩。
「噢，我明白了，謝謝你，卡耐基先生。」幾周以後，這位公司的老闆請卡耐基參觀其寬敞的辦公室，對卡耐基說：「卡耐基先生，感謝你教給了我處理事務的方法。過去，在我這寬大的辦公室裡，我要處理的文件、信件等等，都是堆得和小山一樣，一張桌子不夠，就用三張桌子。自從用了你說的法子以後，情況好多了，瞧，再也沒有沒處理完的事情了。」
這位公司的老闆，就這樣找到了處事的辦法，幾年以後，成為美國社會成功人士中的佼佼者。我們為了個人事業的發展，也一定要根據事情的輕重緩急，制出一個事情表來。人的時間和精力是有限的，不制訂一個順序表，你會對突然湧來的大量事務手足無措。
引用自:大都會文化事業有限公司 電子報內容
不要安於現狀
幾乎人人都可以像蜘蛛那樣，從體內吐出絲來結成自己的空中堡壘——它開始工作時只利用了樹葉和樹枝的幾個尖端，竟使空中佈滿了美麗迂回的路線。
這個世界上安於現狀的人實在是太多了，他們總是想：「就這樣活著吧，機遇不好，老天對我不也不公平。」於是你越這麼想，你就越覺得心安理得，你也就越放鬆自己，得過且過地過日子。
社會很容易抹殺人的特質。很多人進入社會後都覺得自己的稜角徹底被磨平了，以前所擁有的那些期望和志向，早已在不知不覺中消失了。
李揚是中國著名的配音演員，被戲稱為「天生愛叫的唐老鴨」。李揚國中畢業後進入軍隊，在部隊當一名工程兵，他的工作內容是挖土，打坑道，運泥漿，建房屋。可是李揚明白，自己身上潛在的寶藏還沒有開發出來：那就是自己一直喜愛的影視藝術和文學藝術。
在—般人看來，這兩種工作簡直是風馬牛不相及。但李揚卻堅信自己在這方面有潛力，應該努力把它們發掘出來。於是他抓緊時間工作，認真讀書看報，博覽眾多的名著劇本，並且嘗試自己創作。退伍後李揚成了一名普通工人，但是他仍然堅持不懈地追求自己的目標。沒有多久，大學恢復招生考試，李揚考上了北京工業大學機械系，成了一名大學生。從此，他用來發掘自己身上寶藏的機會和工具一下子多了起來。經幾個朋友的介紹，李揚在短短的五年中參加了數部外國影片的中文配音的工作。
這個業餘愛好者憑藉著生動的、富有想像力的聲音風格，參加了《西遊記》中的美猴王的配音工作。一九八六年初，他迎來了自己事業中的輝煌時刻，風靡世界的動畫片《米老鼠和唐老鴨》招聘中文配音員，風格獨特的李揚一下子被迪士尼公司相中，為可愛滑稽的唐老鴨配音，從此一舉成名。李揚說，自己之所以成功，是因為一直沒有停止過挖掘自己的長處。
尺有所短，寸有所長，每個人都會有自己的長處——屬於自己的寶藏，開啟寶藏之門的鑰匙就在自己的手中，輕言放棄，這些寶藏就永無見天之日。也許你現在並不如意，但永遠不能放棄的是成功的決心和鬥志，更為關鍵的是你能不能正確地意識到什麼是自己最擅長的，儘管因為現實的某些原因不得不在現在的位子上待著，但總要找到自己的寶藏，並努力去開採它。
行動比說更重要
能說不如能做，與其拼命地說不如實際去做。只要結果做好了，就不用費口舌去說。
計畫主動說服他人的一方，倘若沒有包容對方的雅量，或者拒絕與對方建立和諧的關係，當然會有徒費口舌，卻無法奏效之歎了！我們若想將自己的意念，傳達給對方，並使其欣然接受，首先必然敞開胸懷，傾聽對方的肺腑之言，了解彼此的需求，然後積極地表示關心對方，爭取對方的好感，所謂「攻心為上」，對方必定會心悅誠服。
有位汽車業的仲介，根據多年的工作經驗，觀察推銷的成功率是「滔滔不絕，賣瓜且自誇者三；沉默寡言，虛心求教者八」。他指出許多業務員，憑藉三寸不爛之舌，想從正面說服顧客，其成功率僅三成而已。至於那些能夠控制自己的談話時間，耐心地聆聽顧客的批評或建議，然後謙遜有禮地提出改進之道者，必能贏得顧客的好感，其成交的比例，也就高達百分之八十以上了。
某大企業的負責人，曾經邀請十位該年度招攬壽險成績最佳的業務員，召開座談會，請他們將自己的心得，傳授給新進職員。令人驚訝的是，十位成功的業務員，竟然都屬於木訥型。由這些實例，我們可以發現，一般人對不善辭令者，較不會產生警戒心；同時常會不自覺地向對方吐露自己的心聲，以致說服者反而成為忠實的聽眾。此種深獲我心的舉動，自然會使我們無條件地接受對方的指示，掏腰包購買他所推銷的產品了。
著名的女性精神分析醫生萊希曼曾經表示，在心理治療的過程中，傾聽病人談話是極重要的一環。醫生可以藉此掌握病人的心理動態，雙方產生「理解與共鳴」，成為診治的第一個階段。但是，在傾聽的同時，絕不可像個木頭人般，任憑對方嘮叨。否則，對方必定會意興索然，而產生不滿。如果想提高對方談話的興致，使其自動開啟心扉，就必須輸送「我正在洗耳恭聽」的訊號，以點頭表示同意，上身前傾做出關懷狀，表情親切，微笑著安慰對方……同時，用誠摯的語氣說話。如：
「唔！是的！」、「我非常了解你的感受……」、「你的意見很寶貴！……」這樣，將使對方產生受重視的喜悅。
對待那些企圖藉做作的神態或言詞，來掩飾警戒心的人，必須更有耐心地善加撫慰，使他逐漸放鬆情緒，願意和你合作。
有時候，你實在無法苟同對方的謬論。卻必須暫且表示贊同。然後再伺機開導他，誘引他突破自我的壁壘，和你打成一片，這樣，總比雙方各執己見，僵持不下，要有意義得多。
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以情報戰屢建奇功的領導人
說到《孫子》，就不能不提及其信奉者武田信玄。一如他將出現在《孫子》中的文字「風林火山」直接展現在軍旗之上，就可知道信玄是以《孫子》作為自己兵法的基礎。
堪稱信玄傳記的《甲陽軍鑑》中記錄了許多信玄日常說過的話。其中「信玄公御一代交敵作法三條」中的第一條提到：
第一條、探敵強弱。並探其國之大河、大或分限模樣。其家中諸人行儀、作法、作戰武士大小刀數量、同夥群眾等樣子。
基本上，信玄就像是將前面引用《孫子》的「知己知彼、百戰百勝」，鉅細靡遺地對家臣解說。信玄也很積極收集情報，並且據之作出正確判斷，不斷贏得勝利。
從這裡所引用的句子可以發現，在和敵軍作戰之前，信玄會確認的重點有二。一是敵國的地形等情報。事前知道哪裡有大川流過、有山坡等地形，自然會影響軍事行動的取決。信玄會先派斥侯到進攻的場所，畫下一定程度的地圖。
在《甲陽軍鑑》中記錄了一段相關的有趣傳聞，介紹如下。
那是發生在元龜三年〈一五七二〉的三方原之戰時。這場戰爭是為了攻打濱松城〈濱松市元城町〉的德川家康。信玄原可以從信濃進入遠江，直接南下到濱松城，他卻故意迂迴，一下子攻打濱松城的支城，或是只封鎖不讓支城出兵救援，企圖孤立濱松城。
出征時，信玄事先作出遠江的地圖。當然在那個階段，自然有投誠的遠江武士前來帶路，但信玄的地圖還是十分有用。當時他能快速進擊，就是拜這張事前完整收集情報的地圖所賜。不過光這樣可稱不上是什麼有趣的小故事，有趣的還在後頭呢。
信玄固然畫了遠江的地圖，卻僅能掌握天龍川的幅寬、流向等情況，卻不知最重要的深度。如此一來，攻下二C城〈天龍市二町〉後，要進軍濱松城時，將不知從何處渡河。
因為當時的天龍川上並沒有架設橋樑，流水湍急，以當時的技術能力也無法築橋。
這時，信玄的重臣之一馬場信房命令部下「前去確認二C城的城兵是從哪裡渡過天龍川的」。馬場信房看準了二C城的城兵要跟濱松城的家康會合，肯定得渡過天龍川才行。果不其然，二C城的城兵開始由淺灘涉水而過，馬場信房成功獲知了渡河地點。這也是一種情報的勝利。
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說服別人不能心急
如果你的觀點是對的，一時無法說服人家，你很可能會犯過分心急的毛病。當然，如果人家聽了被你說服的話，立刻點頭叫好，改弦易轍，並稱讚你「一語驚醒夢中人。」這自然是最妙不過的。
實際上，這樣情況並不多見。別人的看法、想法、做法，不是一天形成的。「冰凍三尺，非一日之寒」，因此，要對方改變看法也絕非一日之功。相反的，即使他當時表示了心悅誠服，你還要讓他回去好好想想。因為積習難改，當面服了，回去細想之後可能還會出現反駁。如果真是如此，千萬不能指責對方是「當面一套，背後一套」。
正確的做法第一要耐心，第二要耐心，第三還是要耐心。
當你不能說服對方的時候，甚至被人搶白一頓後，不要生對方的氣，更不能生自己的氣。「算了，管這閒事幹什麼？」這種想法是不應該有的。
你要有長期做說服工作的準備。對於「成見」這座山，今天挖一個角，明天剷一塊土。逐步解釋一些細節和要點，日積月累，「成見」就會漸漸被消除了。
你還應當擴大你的陣線。有時候，別人不難被你說服，但他身後存在著龐大的力量，被人慫恿幾句，想法又有感變，所以，你面對的可能不是一個人，而是一群人，有鑑於此，你應當從各方面增加自己的力量。如你可以給對方介紹一些有益的書籍，看一部好電影，也可以找一些與你見解相同的人一起幫你作說服工作。透過這一系列的工作，不但從各側面幫助對方，而且對你也是一個進步，因為你也從多側面的工作中提高了自己。
說服與批評之間，既有相似相通之處，又有相異相悖之處。這是兩個有部分外延交叉重疊的概念。
說服與批評，都有對人施加想法影響，從心理上征服人的意圖。批評常輔以說服，批評離不開說服；說服有時也帶有批評，但說服不一定都帶批評。如推銷產品時，一般都是向對方大說好話，極少有批評顧客、買方的。被批評者，一般都有缺點、錯誤。
批評的目的就是為了幫助對方改正。說服人接受你的主張，總要或多或少能給對方帶來一定的精神上或物質上的好處。說服的過程，就是宣傳這種好處，令對方信服。被說服者不一定有什麼缺點、錯誤，他放棄的主張與接受你宣傳的主張，不一定有正誤之分，可能只有全面、完美的程度之別。
批評的態度較嚴肅或嚴厲，說話的語氣也較重、較強硬；說服的態度較溫和，說服的語氣也較輕、較委婉。批評的話語，貶抑詞多於褒獎詞、否定詞多於肯定詞。
說服的話語，褒貶皆可；根據說服的對象與內容的不同，有時褒多於貶，有時貶多於褒。如果進一步仔細分類，說服還可以再分為批評性說服與讚美性說服兩類。接受批評，可能會屬於自覺自願，也可能多少帶點勉強。接受說服，完全是自覺自願，不帶任何勉強。
解決矛盾糾紛、統一想法認知時，說服多於批評，協商多於命令，其結果是人際關係和諧，大家齊心團結向上，社交往來活躍。反之，則人際關係緊張，社交生活沉寂。雖然說服與批評皆不可少，但我們希望在一切社交場合，說服多一些，批評少一些。遇到矛盾分歧，盡可能多採用說服手段。
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深諳必須親近部下、否則必將疏遠的毛利元就
要看出部下潛藏的才能、予以拔擢，首先必須在上位者認識部下才行。關於這一點，戰國武將們又下過什麼功夫呢？
要想認識部下，最好的方法就是和他們直接相處。如能就近觀察部屬的所作所為，某些程度就能判斷部屬適合做什麼、不適合做什麼。不過必須組織小才行，太大就有些困難了。因此通常得靠中間管理職的報告來做判斷。
毛利元就〈一四九七～一五七一〉就是在這方面力有未殆。戰國大名毛利氏在版圖最大時，擁有中國地方十國，家臣人數難以確定，但最大動員兵力高達四萬左右。元就絕對不可能和那四萬大軍都一一接觸過。
然而雖說是四萬，以元就位階的軍容來看，其中含有相當多數的農民，真正能稱得上是專業武士的家臣，大約只佔了一成，約四千人左右吧。因此元就仍很努力和他的家臣們直接相處。
直接接觸的場合就是新年的拜會。戰國大名接受家臣們拜年，在任何大名家都是常見的風景，一點也不稀奇。只不過能夠前往戰國大名的居城、直接見到大名本人的，則限於少數的重臣。
在這一點上，毛利元就家的新春風景就很不同。一般說來，正月初一到初三是接受家臣拜年的日子，可是元就家卻能一直延續到年初十。
大年初一，譜代眾和御馬屋方眾會前往安藝郡山城，直接和元就見面交談。所謂的譜代眾，就是從祖父輩起就開始為毛利氏服務的老臣，可說是元就最信賴的家臣團體，當然要先接見他們。值得注意的是，初一還有名為御馬屋方眾的騎兵可以和元就見面。這些騎兵就像是元就的親衛隊，儘管身分地位低於一族眾、外樣眾和國眾〈譯註：一族眾乃同族之人，即出身毛利氏的武士。外樣眾為外地武士。國眾乃當地人士〉，元就還是跟他們在初一見面。由此可見，元就多麼重視和親衛隊之間的交流。
初二換成一族眾和部分的外樣眾進城向元就拜年。初三、初四休息，初五起又開始接見家臣，初五進城的，則是其他的外樣眾和稱為一所眾的地方武士團體代表。
初六、初七又是休息，初八是寺家眾〈譯註：出家僧侶〉、初九是另一批名為佐東眾〈譯註：來自安藝佐東的武士〉的地方武士團體代表。初十則是名為國眾的各地國人領主進城拜年，之後便告終了。
儘管中間夾有休息，元就從初一到初十接見家臣們的拜年已成慣例。這之間他究竟和多少家臣見面、說了多少話？筆者雖然無法出示正確的數據，但肯定也有相當大的數量。這就是毛利家臣團結力量大的秘密，同時元就透過和許多家臣直接見面的機會，也能發現各家臣的長處吧。
從家臣的立場來看，能夠親耳聽見元就說話，不僅感到無上的光榮，盡忠效勞的心意也會更加堅決。可說是達到了一石二鳥的效果。想來元就頗為深諳「不近部下，必將疏遠」的待人之道吧？
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學習戰國武將「論功行賞」的人事作風
明確表示對部屬的評價，是領導人的工作
不論古今東西，人們總是對理解自己的人抱有好感。而且這種理解，不單只是觀念上的理解，還必須透過某種形式表現出來。
固然用言語傳達也是一種示好的態度，但現實生活中還有其他更明顯的表現形式，例如賜予恩賞、增加所得等。
戰國時代一旦發生過戰爭，肯定會在幾天後論功行賞。因為身為領導人的戰國大名也很清楚，家臣們就是為了贏得賞賜才上戰場的。以家臣的立場來說，上戰場有可能受傷，一不小心還會陣亡。之所以冒這麼大的危險出征，就是希望建立戰功，得到主君認同，獲得加官晉爵的恩賞。
身為大將的戰國大名，得先調查家臣們的戰功，根據戰功加以褒賞，以滿足家臣們的要求。對家臣來說，最能讓主君認識自己的機會就是戰爭；因而對戰國大名而言，戰後的論功行賞也是加強自己和家臣親密關係的最佳機會。所以打完仗後，時隔不久就必須論功行賞，讓所有家臣都心服口服。
通常論功行賞是在重要家臣的列席下進行的。對贏得第一戰功、第二戰功的家臣來說，的確是很光榮的場合；相反地，對於沒有任何戰績的家臣而言卻很屈辱。
當然這種屈辱的感覺，也蘊含了主君「下次出征好好表現」的勉勵訊息。這就是所謂競爭功名、業績主義的戰國時代賞賜的基本精神。
論功行賞當然只是戰國大名以口頭賜予褒獎，所謂的「感謝狀」〈譯註：戰功獎狀〉，也只是記上戰功內容和相對的褒獎，有點像是現在的獎狀，事實上就是一種證書。
有時，從戰國大名手上領取多少張的感謝狀，將關係到家臣的席次，也就是地位排名。
戰國大名家經常會召集重臣舉行評定，也就是開幹部會議。作戰之前的軍事會議另名為「軍評定」；其他日常轄內統治相關的政策討論、訴訟，也都是在評定會議上取決。
這時重臣們該如何安排座位，也就是席次，可是門大學問。當然不是誰想坐哪裡就坐哪裡，而是要根據家臣的排序由上而下依序就座。
通常會根據家世，由歷代老臣或是和主君同宗者居於上位，但隨著進入崇尚實力主義的時代，講究形式的傳統做法不合時宜卻也是事實。越前戰國大名朝倉氏的第一代主君朝倉孝景〈一四二八～一四八一〉摒棄過去傳統的人事規章，應該可說是首開風氣之先。
朝倉孝景於文明三年〈一四七一〉起到十三年間所制定的「朝倉孝景諸條」〈含朝倉敏景十七條〉，開宗明義第一、二條便明確傳達朝倉孝景有關人事的決斷。朝倉孝景諸條中規定：
一、朝倉家不定宿老，應以其器用、忠節為重。
二、偏重歷代老臣，容易有將團扇、奉行職務交付無用者之虞。
第一條主張不事先指定宿老，而是選賢與能拔擢重用。這是一項大變革。當時稱為「器用」，其實就是看本人的能力。那是一個只要能夠發揮能力就能出人頭地的新時代。
第二條值得注意之處在於，宣布將過去以家世而賦予軍師、奉行等職務，改為視當事人能力而定。團扇就是指揮軍隊的軍權，握有團扇的人就是軍師。過去沒有能力的人也可能成為軍師，因為出身軍師世家。然而到了戰爭成為家常便飯的戰國時代，讓沒有能力的人執掌軍權，有可能導致該大名家的滅亡。因此重視實力主義、業績主義，成為新時代的需求。
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洞悉人的未來性，是最高領導人該具備的能力
不能搞錯攸關性命的「人」與「道路」的抉擇，
有前瞻預知能力，才是身為領導者的必備條件
常聽人說「最高領導人必須具備戰略意識」，然而戰略意識的說法未免太過籠統，範圍太廣。前面所提到的展現未來願景，不但是構想力的一種，又能洞悉未來性，換言之，應該可說是預知力、前瞻力的一種吧。接下來我們將探討什麼是所謂的預知力、前瞻力。
是否擁有預知將來的能力，在前途未卜的時代是很重要的。尤其戰國時代最是前途一片混沌的時代。戰國時代全日本約有一百五十家的戰國大名，但因混戰或合縱連橫政策的交相運用，許多大名被淘汰。基於弱肉強食的理論，只有實力強大的戰國大名家才能存活，繼續成為統一的霸者彼此交鋒征戰。那些碩果僅存的戰國大名的共通點，就是擁有「先見之明」。
一如前面所提到的松平元康和毛利元就，在家族存亡之際，選擇依附誰、和誰結盟的決斷，就等於是決定這個家族和家臣的未來。因此首先將介紹具備預知力和前瞻力、建立史稱「加賀百萬石」之加賀藩前田家基礎的前田利家所做出的兩大決斷。
前田利家外號「槍之又左」，在織田信長家臣中以武功聞名。
然而在永祿二年(一五五九)，利家二十二歲的時候，卻因為殺了信長友人十阿彌而遭到流放。原因出於十阿彌偷了利家的簪子。當時戰國大名家為了防止爭吵發生，有項「喧嘩兩成敗(譯註：發生爭吵、鬥毆時，不論立場對錯，衝突雙方都必須接受懲罰)」的不成文規定。實際上這項喧嘩兩成敗甚至還被視為分國法(譯註：各戰國大名統治領國所制定的法律規範)，也就是戰國家法。
發生這種竊盜案時，正式手續應該是被竊的一方對竊盜者提出告訴，由信長加以裁斷。可是一時氣得失去理智的利家卻直接動手殺了十阿彌，難怪信長會震怒，他被判處流放也是理所當然。
被配處流放，意味著得謹言慎行，毫無表現是無法官復原職的。幸好隔年永祿三年(一五六○)五月十九日發生一場大戰事，就是桶狹間之戰。
於是利家主動參與桶狹間之戰，企圖建立戰功以免除判處流放的罪名。他果然也立下些許汗馬功勞，不料信長的憤怒難消，始終沒有讓他官復原職。
在這種情形下，大部分的人會放棄信長，改向其他大名尋求出仕的機會。也許讀者們會很意外，但戰國時代的主從關係比起後來的江戶時代的確要寬鬆許多。
例如，一旦覺得獲得的待遇不及自己的能力時，可以出走尋求願意為自己的能力付出高價的新君主；或是覺得不被主君重視，也有許多人輾轉流浪，另覓能夠充分活用自己能力的新君主。
因此只要覺得不再受信長重視，可以不必始終追隨著信長，可以轉向其他的織田家求官；甚至也可以離開尾張，另仕其他戰國大名。這就是戰國時代主從關係的現實情況。
假如利家不是看準了信長的未來性，這時候的他早就另尋名主了。然而在信長身邊做過事的利家知道，信長有異於常人的才幹，因此下定決心等候信長赦免。此乃利家第一個面臨存活關頭的決斷場面。
意外的是，他的機會來得很早。永祿四年(一五六一)五月，信長在美濃森部(歧阜縣安八郡安八町森部)與齋藤義龍交戰時，依然是主動進軍的利家立下戰功，終於能夠回到信長的身邊仕官。
如果說正因為利家能夠識見人的將來性，也有強烈意願願意為對方賣命，才能有日後的利家，這句話其實說得一點也不誇張！
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敢用「出頭椽子」的氣度
拔擢人才時，難免會從身邊的人開始用起。因為彼此知道對方的個性，可以減少許多不必要的摩擦。事實上這是一個很大的問題點，從歷史的教訓得知，凡是只靠和自己親近的人鞏固組織，終究都難以繼續發展。
對於那種會頂撞上司、總是抱持反對態度的部屬，居上位的人若是沒有雅量，就無法建立強大的組織。這也是領導人決斷力受到考驗的場面之一。
「出頭椽子」正因為有實力才會出頭，若是硬要將它打回去，豈不埋沒了難得的人才。部屬的反對態度若只是單純的反抗，則不需探討；如果從其反抗的態度能夠讀取某些積極面，是否視該部屬很有骨氣、很有幹勁，進而加以拔擢呢？
關於這一點，以下介紹一個有趣的例子。故事發生在天正十八年〈一五九○〉豐臣秀吉攻打小田原之時。
小田原城的外圍名為「大外郭」，環繞著城池和城區，形成一道防衛線，因此對於號稱二十一萬或二十二萬的秀吉大軍來襲，一點也不覺得害怕。秀吉想到可能會陷入長期戰，決定在附近的笠懸山築城。這是座完全用石頭堆砌的雄偉城堡，之後成為廢城，但建築物依然不朽，石牆完好如舊，因而後世又稱為石垣山。如今則是因為「石垣山一夜城」而廣為人知。
當然一夜就建成只是個傳說，事實上花了兩個多月的時間。完成之後，秀吉還特別邀請淀殿〈譯註，一五六七～一六一五，秀吉側室〉、千利休〈譯註：一五二二～一五九一，日本茶道宗師，人稱茶聖〉進城，並找來能劇演員表演慶祝。
有一天，宇喜多秀家〈譯註：一五七二～一六五五，豐臣政權下五大老之一〉的家臣花房助兵衛，騎馬經過正在石垣山城司令部前欣賞能劇的秀吉身邊。通常遇到這種情形，禮貌上是應該下馬的。但花房助兵衛無視於禮儀，依然騎馬揚長而去。
負責警衛的武士看了大聲制止「還不下馬」。只見花房助兵衛以坐在帷幕中的秀吉也能聽見的音量大喊：「面對在戰場上只知耽溺於能劇逸樂的大將，何需下馬之有！」堅持騎馬通過。
秀吉聽了當然很生氣，命令「立刻將花房助兵衛絞首！」宇喜多秀家看到自己家臣的行為不端，只能在一旁陪不是，不敢違逆秀吉的命令，說聲「遵命」便退下了。再回來時，秀吉竟又改口說：「且慢！因為我一時生氣而予以絞首，這樣對待剛直的部屬也太過分了，改為切腹謝罪吧。」秀家回答一聲「遵命」，再度退下。不料秀吉又叫住了他，這時秀吉說的話，根據岡谷繁實〈一八三五～一九一九〉編纂的《名將言行錄》摘錄如下：
當今天下無人敢對我如此大言不慚，此乃天晴大剛之武士也。殺斯士誠可惜也，理應饒其命、獎賞重用才是。
做出堪稱是「出頭椽子」行為的花房助兵衛，反而受到了獎賞重用。人們一旦遇到部屬有批判的行為、反抗的態度，總覺得心裡很不是滋味，而想避開對方。可是往往做出批判的人才是真正關心組織的人。任用敢頂撞的人，也是居上位者的一大重要決斷。
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把握朋友間的距離
(1)距離產生美
交友是人生一大樂趣，一旦遇到知己，便想越來越好。願望是好的，但做法不足取。道家「雞犬之聲相聞，老死不相往來」這種「小國寡民」想法是一種極端的疏，不可取，但也不宜過分親密，到了不分你我的親近程度。凡過分親密必生摩擦，出矛盾，於是出言不遜，棍棒相加，你長我短，揭老底，戳痛點，雞犬不寧。調查一下鄰里關係不和諧的人家，你會發現他們大都曾經有過親密無間的往來史。所以朋友之間相處，特別是好朋友之間也需要掌握好分寸、火候，若即若離，不失為一種和諧之交。
「君子之交淡如水，小人之交甜如蜜」，這是莊子在論述交友之道時說的一句話。這句話的意思是，交朋友要保持水一般的細水長流滋味。如何理解這句話呢？就是說朋友之間的關係不可太過密切，比如你有事去找朋友，到朋友屋前時，恰好聽到裡面有人在和朋友交談，這時你該怎麼辦？有人會想，既然是朋友，乾脆推門進去就是了。其實不然，雖然是朋友，但你冒昧而入，打攪了人家談話，其結果通常是不好的。因此，你應該悄悄離去，另外再找合適的機會。或者去朋友家拜訪之前先打個電話約好時間，而不能認為是朋友就可以隨時登門。如果能做到這一點，你們的朋友關係的紐帶一定很牢固持久。
與「君子」相對立的是「小人」。莊子指出：「小人之交甜如蜜」。這是講人與人之間的交往，倘若像甘飴一般地粘住對方，開始交往時一定很好，時間久了關係就會疏遠。因此，交朋友時要保持一定的距離，給自己同時也給對方，留下回味的餘地。
《菜根譚》的作者洪自誠在論交友時也說：「交友須帶三分俠氣。」俠氣須壓制三分，即與朋友相處，需要保持適當距離，不要過分地親密，這與莊子所說的「君子之交淡如水」相似。俠氣如果發揮到了八分、十分的地步，往往容易造成兩敗俱傷，如此友誼便無法永久持續。
朋友之間，在非原則問題上應謙和禮讓，寬厚仁慈，多點兒糊塗，但在大是大非面前，則應保持清醒，不能一團和氣。見不義不善之舉應阻之正之，如力不至此，亦應做到不助之。如果明明知道人在行不義不善之事，卻因他是長輩、上司、朋友，即默而容之，這就是一種很自私的趨避。有時候，立定了腳跟做人，的確是會冒風險的，也可能會受到暫時的委屈，受到別人的不理解，但是這種公正的品德，最終會贏得人們的尊敬。
(2)不能過分依賴朋友
在生活中，你隨時可以看到孩子反抗父母的現象，這是父母企圖控制他的全部生活。同時你也可以看到，有的父母為不能走出自己懷抱的孩子發愁。
朋友之間也存在著這種現象，但很少有人願意承認。沒有人對你明說，你是某種意義的控制者或依賴者，你希望這些不屬於友誼的範疇，只不過是習慣罷了，但它卻影響著你與朋友的關係。如果你擺出控制者或依賴者的架勢，你就不可能體會友誼的真正含義，你也不是一位真正的朋友。
健全的和不健全的朋友之間有一條細微的幾乎模糊不清的界限，有些人與朋友的關係惡化，令人失望或極其令人不滿，他們往往無法區分健全的和不健全的友誼。
其實，要區分這兩種友誼並不是件十分困難的事情。所謂健全，就是指人們從這種友誼中得到樂趣，雙方平等，互相幫助，有來有往。所謂不健全，是指雙方的關係不平衡，一方總是依賴於另一方，唯他（她）是從，一方總想控制另一方，一切以自己的意願辦事。
小美坐在客廳裡，緊握著拳頭氣憤地說：「我永遠也改變不了她，我一錯再錯！」小美所指的她，是一次又一次地成功勸她做這做那的朋友嘉莉。這一回，她又聽了嘉莉的意見，把她的廚房糊上一層最新式的紅白條壁紙。「我們一塊去商店選中了這種壁紙，因為嘉莉喜歡這一種，說這壁紙能使整個房間亮起來。我聽了她的話，而現在，是我在這個蠟燭條式的牢房裡做飯。我討厭它！」「我怎麼也不習慣，這一折騰，既浪費了錢，又一時無法改變。」
小美意識到自己不僅是對選壁紙一事憤怒，而更主要的是氣憤自己又受了嘉莉意志的擺佈，嘉莉認為她的廚房黑暗，給人憂鬱感，而壁紙能使它亮起來。同樣也是嘉莉，說小美的兒子太胖了，勸她叫兒子節食。她還說她的房子太小，使她為此又花了一筆錢。起初，她認為嘉莉在許多方面都是專家，就像孩子崇拜父母一樣崇拜她。
小美意識到自己的問題主要是感到不愉快，她懷疑自己的憂鬱症來自朋友。逐漸地，她發現是嘉莉造成的。
其實小美問題的關鍵在於沒有學會尊重自己的意見。過去她的意見總要事先受嘉莉的審查或者某個類似嘉莉的人物的審查。後來她有了進步，儘管嘉莉朔日雙鞋韻「跟太高，價也太貴」，她還是買了，「因為我喜歡，你可以想像當時嘉莉的臉色多難看！」最有趣的是，最後嘉莉自己也買了一雙同樣的鞋，因為款式很時髦。
小美現在所做的調整只是與另一個女人的關係的界限，她仍然把嘉莉當做好朋友。中斷友情或逃避現實都不能解決她的問題，因為還會有別的嘉莉，她還必須跟她們處理好關係。她還需要經過幾個階段的努力，才能完全擺脫嘉莉式的控制，她們才能成為平等的真心朋友。
並不是每個人都有類似的朋友，在特殊的情況下，有的人願意受朋友控制，是因為他缺乏主見，產生了對朋友的依賴，而過分的依賴會讓朋友產生厭煩感。
蘇珊是位年輕婦女，她願意讓一位朋友擺佈她的生活。與小美不同的是，小美不是主動要求受擺佈，而蘇珊卻是主動要求受控制。當她的垃圾處理裝置出毛病後，她給好朋友阿莉打電話，問她怎麼辦。訂閱的雜誌期滿後，她也去問阿莉是否再繼續訂。有時她不知晚飯該吃什麼時，也給阿莉掛電話問她的意見。阿莉一直像個稱職的母親一樣，直到有一天出了亂子，那天阿莉的兒子摔了跤，胳膊上給劃了個口子，需要縫針。由於非常疲倦，阿莉嚴厲地說道：「天啦！看在上帝的分上，蘇珊，你就不能自己想想辦法？就這一次！」說完就掛了電話。
蘇珊對阿莉的拒絕感到迷惑不解，她說：「我還以為阿莉是我的朋友呢。」
如果連很小的問題你也要聽朋友的意見的話，那你就是剛學走路的小孩子，不過如果能認識到這個誤區，你成熟得就會快些。
(3)不要苛責朋友
有的人對朋友有依賴感，經常聽取朋友的意見，把朋友的建議作為行動的催化劑，但事後又把責任歸罪於這個無辜的建議者，這種情況，有時竟達到荒唐的地步。
有這樣一個例子，一個人寫了一部小說，請幾位朋友看了並希望他們提意見。他總是認真考慮這些建議是否重要，有無價值之後才採納。他有一位在出版社工作的朋友好心地告訴他，說他應該聘僱一位出版代理人，說這是推銷他的書的最好辦法。他採納了這個朋友的意見，很快地列出一系列代理人的名單。幾個月中，他拿著手稿逐一去找這些代理人，而不去找圖書出版商。每次代理人總是讀了他的作品以後說不行，又把稿子退給他。這樣往返多次後，他發現這些人根本就沒把他這樣的新作者放在眼裡。他責備那個給他建議的朋友，說他故意害他，讓他徒勞一場，浪費了時間，卻絲毫不從自己身上找原因，從不想想自己作品的品質是否合格。
常識告訴我們，如果我們願意採納別人的意見，就應該對自己的行為負責。即使對方的意見有錯，也不應責備對方。實際上，如果我們不允許，朋友根本無法控制或者破壞我們的生活，掌握自己命運的是我們自己而不是別人。
(4)「朋友」也不可輕信
經濟活動的擴大，社會交往的增多，個人活動的輻射，使「朋友」在當代不能不走俏。俗語說：「多個朋友多條路」，其實「朋友」不僅是「路」，是資訊，是聲勢，是捧月眾星，是成交的鵲橋，是躲難的法寶。但有時也是一劑足以讓你失去判斷力的迷藥。
「朋友」在中國傳統中是兩彎相映的明月組合，講究一個肝膽相照，義字當先，可惜當今正在為一個「利」字浸泡。如今，有些「朋友」確實像一些按摩情感的騙子和強盜！君不見，朋友間合夥開店，集資開工廠，有幾個不是虧則扯皮拉筋，賺則打鬥紅眼的？一個眾人爭當淘金客的時代，一個個體意識代替集體意識，存在意識代替理想意識，金錢意識代替事業意識的年月，梁山泊之大秤分金、大塊吃肉、大碗喝酒之遺風能不擱淺？
因此，告誡大家：在生意場上交朋友，一定要提高警惕，擦亮眼睛，謹防上當受騙！
朋友之情是個軟綿綿的玩意，有彈性，有迴旋之利，因此時常被一些不懷好意的人所利用，才使社會上出現了這樣令人齒冷的局面：友情隱藏著商情，友道蛻變為畏途，友誼沉浸於利害，友好則難度白頭。俗話說，生意場上無父子。這句話之所以流傳多年，時至今日仍在教誨我輩，就因為國人很難做到這點。畢竟中國人的血管裡流淌著東方人的親情之血，在「義」與「利」的衝突中，往往是理智的「利」，讓位給感情的「義」。所以，在與朋友交往時，也應小心從事，不可輕信。
引用自:大都會文化事業有限公司 電子報內容
裝糊塗
妙拒退衣
一位顧客到一家超市要求退回一件外衣。但這件衣服已帶回家並且穿過了，只是她丈夫不喜歡。她堅持說「絕沒穿過」，要求退換。
銷售員檢查了外衣，發現有明顯乾洗過的痕跡。但是，直截了當地向顧客說明這一點，顧客是絕不會輕易承認的，因為她已經說過「絕沒穿過」，而且精心地作了偽裝。於是，機敏的銷售員說：「我很想知道你們家的某一位是否把這件衣服錯送到冼衣店去過。不久前我也發生過一件同樣的事情，我把一件剛買的衣服和其他衣服堆在一起，結果我丈夫沒注意，把這件新衣服和一大堆髒衣服一古腦地塞進了洗衣機。我懷疑你是否也會遇到這種事情，因為這件衣服的確看得出已經被洗過的痕跡。不信的話，您可以跟其他衣服比一比。」
顧客看了看衣服上的證據知道無可辯駁，而銷售員又給了她一個台階下。於是，她順水推舟，吞吞吐吐地說了幾句，就收起衣服走了。
上述例子中的銷售員，在明知對方穿過且洗過衣服後而不直接點破，給了對方一個台階下，讓事情得到了解決。試想，她若堅持說顧客「一定穿過」，而對方則堅持說「沒有穿過」，事情一鬧起來，不管結果如何都是不歡而散，且會影響生意。
低頭是為了抬頭
有一道腦筋急轉彎的題目：裝滿物資的卡車，前面出現一個橋洞，且洞口低於車高幾公分，問卡車如何巧妙穿過橋洞？
這道題的答案並不難就是——把車輪胎放掉一部分氣即可。在生活中時常會碰到類似這道其實並不是真的那麼困難的「難題」。往往我們在碰到困難時，一開始不是一籌莫展，搞得焦頭爛額，就是硬往前撞，哪管它三七二十一，死了也悲壯。這固然表明一個人的勇氣和自信，但往往會適得其反，事情會扯不清理更亂。毫無價值的犧牲，最終受害的是自己，隨著吃虧的經驗增多，也長了些許的「智慧」。讓自己在往後每逢遇到類似的難題時，就會如文中開頭的司機，給車胎放一點氣——低一低頭。
縱觀歷史，也有借鑒的鏡子。三國劉備再三低頭：從三顧茅廬到孫劉聯合，每一次低頭，都會走到「柳暗花明又一村」，終於做成「三國鼎立」中的輝煌。越王勾踐深深低下高貴的頭，以臥薪嚐膽收回舊山河。
明德在廣告公司工作，由於年輕容易衝動，便不小心得罪了經理。於是，在以後的日子裡，每次開會他都自然而然成為會議的第一個主題——挨批。被批得面目全非的他，真想一走了之。但是他轉念一想，如果真的走了，一些罪名洗不清，而且會被蒙上厚厚的污垢；再者，這是一家很有名氣的廣告公司，自己完全可以從中源源不斷地得以「充電」。於是他堅持留了下來，整理好亂七八糟的心情，埋頭苦幹，以兢兢業業的工作來為自己療傷，以實實在在的業績回擊謊言。一筆又一筆的業務，增添了他的信心，也讓他積攢下了許多經驗財富。坦率地講，最重要的是，從中總結出「給車胎放氣」的處世哲學，使他終生受益。
漫漫人生路，有時退一步是為了踏越千重山，或是為了破萬里浪；有時低一低頭，更是為了昂揚成擎天柱，也是為了成為驚天動地的風雷；如此的低一低頭，即便今日成淵穀，即便今秋化作飄搖落葉，明天也足以抵達聖母峰的高度，明天依然會笑意盎然，傲視群雄。
把握分寸
在人與人之間的相處，有一個問題非常重要，那就是「分寸」。
與人相處，幾乎每一分鐘，每一秒鐘，都必須要有分寸感。在我們日常的生活中，有時候也不免會跟別人吵起來。但是，即便是在情緒不能自已而吵架的時候，也要有分寸感。
有分寸感的人，在吵架的時候，能放，能收，能轉彎，能下臺，能適可而止，能留有餘地，能使對方知難而退，也能使自己保持主動。沒有分寸感的人，吵起架來，就一發不可收拾，弄成僵局，沒有轉彎迴旋的餘地。為了一些無足輕重的小事，發生很嚴重的爭吵，造成許多不便，是非常不值得的。
當然，一個富有分寸感的人，是不會輕易跟別人吵起來的。很多事情，都能夠很有分寸地和對方商談、討論，曉以利害，動以真誠，擺事實，講道理，解除對方的疑慮，提出具體的建議。每一句話，都能夠說得輕重適宜，進退有據，合情合理，婉轉動聽。很多糾紛、困擾、爭執、衝突都可以透過仔細的商量，切實的討論，找出解決的途徑，根本無須吵架。
我們生活中有那麼一種人，他們善於團結群眾，讓很多人同仇敵愾。他們都是分寸感極強的人。他們不但能夠控制自己的分寸，同時也善於調整別人的分寸。在許多不同的分寸之間，加加減減，異中求同，使各方面的人，都在他們的折衷調解中，找到一個解決的方案。
有時候，我們需要對那些犯了錯誤的人提出忠告或加以批評。這時，分寸感也是要細心地加以把握的。因此，分寸感很強的人，當他需要批評別人的時候，他能夠把對方的錯誤，照實指出，對方不但不生氣，反而覺得心悅誠服，覺得他的話非常有道理，他的態度也真誠有禮。
可是如果說得太重了，超過了應有的分寸，那麼別人雖然承認錯誤，但心裡卻會很不好受，很不甘心。如果再重了一些，別人就可能不肯接受，甚至於動怒、發火，從此把你當做冤家，讓怨氣久久不散。批評的效果，就蕩然無存了。
引用自:大都會文化事業有限公司 電子報內容
做人不要太認真
有位智者說，大街上有人罵他，他連頭都不回，他根本不想知道罵他的人是誰。因為人生如此短暫和寶貴，要做的事情太多，何必為這種令人不愉快的事情浪費時間呢？
人生的複雜性使人們不可能在有限的時間裡洞察人生的全部內涵，但人們對人生的理解和感受領悟又總是侷限在事件的啟迪上，比如：做人不能太計較便是其中一例，這正是有人活得瀟灑，有人活得累的原因之所在。
做人固然不能玩世不恭，遊戲人生，但也不能太計較，鑽牛角尖。「水至清則無魚，人至察則無徒」，太認真了，就會對什麼都看不慣，連一個朋友都容不下，把自己同社會隔絕開。鏡子很平，但在高倍數的放大鏡下，就成凹凸不平的山巒；肉眼看得乾淨的東西，拿到顯微鏡下，映入眼內都是細菌。試想，如果我們戴著放大鏡、顯微鏡生活，恐怕連飯都不敢吃了。再用放大鏡去看別人的毛病，恐怕那傢伙罪不容誅、不可救藥了。人非聖賢，孰能無過。
與人相處就要互相諒解，經常以「難得糊塗」自勉，求大同存小異，有肚量，能容人，你就會有許多朋友，且左右逢源，諸事如願；相反的，若你過份明察秋毫，過份挑剔，什麼雞毛蒜皮的小事都要論個是非曲直；容不得人，人家也會躲你遠遠的，最後，你只能關起門來「稱孤道寡」，成為使人避之唯恐不及的異己之徒。
古今中外，凡能成大事的人都具有一種優秀的品質，就是能容人所不能容，忍人所不能忍，善於求大同存小異，團結大多數人。他們極有胸懷，豁達而不拘小節，大處著眼而不會目光如豆，從不斤斤計較，糾纏於非原則的瑣事，所以他們才能成大事、立大業，使自己成為不平凡的偉人。
有位同事總抱怨他們家附近超商的店員態度不好，像誰欠了她幾百萬似的，後來同事的妻子打聽到了店員的背景：丈夫有外遇離了婚，老母癱瘓在床，上小學的女兒患氣喘病，每只能開個幾千元的薪資，住在一間四到五坪大的房間。難怪她一天到晚愁眉不展。這位同事從此再也不計較她的態度了，甚至還想幫她一把，為她做些力所能及的事。
在公共場所遇到不順心的事，實在不值得生氣。素昧平生的人冒犯你肯定是別有原因的，不知哪一種煩心事使他這一天情緒惡劣，行為失控，正巧讓你趕上了，只要不是侮辱了你的人格，我們就應寬大為懷，不以為意，或以柔克剛，曉以大義。總之，不能與這位與你原本就無怨無仇的人瞪著眼睛較勁。假如真的計較起來，大動肝火，刀對刀、槍對槍的蠻幹起來，釀出個什麼後果，那就吃不消了。跟萍水相逢的陌路人計較，實在不是聰明人做的事。假如對方沒有什麼知識水準，一計較起來就等於把自己降低到對方的水準，很沒面子。另外，對方的觸犯從某種程度上是發洩和轉嫁痛苦，雖說我們沒有分擔他痛苦的義務，但客觀上確實幫助了他，無形之中做了件善事。這樣一想，也就放過他放過自己了。
清官難斷家務事，在家裡更不要斤斤計較，否則你就愚不可及。老婆孩子之間哪有什麼原則、立場的大是大非問題，都是一家人，非要用鬥爭的眼光看問題，分出個對錯來，又有什麼用呢？人在公司、在社會上充當著各種各樣的既定角色，克盡職守的國家公務員、精明體面的商人，還有廣大工人、職員，但一回到家裡，脫去西裝皮鞋，也就是脫掉了你所扮演的這一角色的行頭，即社會對這一角色的規矩和種種要求、束縛，還原了你的本來面目，使你盡可能地享受天倫之樂。假若你在家裡還跟在社會上一樣認真、一切都要照規定規矩，每說一句話、做一件事還要考慮對錯，顧忌影響、後果，計量再三，那不僅可笑，也太累了。頭腦一定要清楚，在家裡你就是丈夫、就是妻子。所以，處理家庭瑣事要採取「綏靖」政策，安撫為主，大事化小，小事化了，和稀泥，當個笑口常開的和事佬。
具體來說，作丈夫的要寬厚，在金錢物質方面要睜一隻眼閉一隻眼，越馬馬虎虎越得人心，妻子給娘家偏點心眼，是人之常情，你根本就別往心裡去計較，那才能顯出男子漢寬宏大量的氣度。妻子對丈夫的懶惰等種種難以容忍的毛病，也應採取寬容的態度，切忌嘮叨起來沒完沒了，嫌他這嫌他那，也不要偶爾丈夫回來晚了或有小姐來電，就給他臉色看問個沒完。看得越緊，叛逆心理越強。索性放寬心，讓他瀟灑去吧，看他能有多大本事，外面的情感世界也自會給他教訓，只要你是個自信心強、有性格有魅力的女人，丈夫再花心也不會與你隔斷心腸。就怕你對丈夫太「認真」了，讓他感到是戴著枷鎖在過日子，進而對你產生厭倦，那才真正會發生危機。家是避風的港灣，應該是溫馨和諧的，千萬別把它演變成充滿火藥味的戰場，狼煙四起雞飛狗跳，關鍵就看你怎麼去把握了。
引用自:大都會文化事業有限公司電子報內容
讓對方覺得自己是主角
人們最感興趣的就是談論自己的事情，對於那些與自己毫不相關的事情，多數人會覺得索然無味。而對你來說，最有趣的事情，有時不但很難引起別人的共鳴，甚至還會讓人覺得可笑，年輕的母親會熱情地對同事說：我的寶寶會叫「媽媽」了，她這時的心情是很高興的。可是，旁人聽了會和她一樣的高興嗎？別人會認為，誰家的孩子不會叫媽媽呢？這是很正常的事情。所以，在你看來是充滿了喜悅的事，別人不一定會有同感。在與人交談的時候，要多照顧對方的感覺，應努力讓對方感到主角是他。
與同事商量事情時要竭力忘記你自己，不要老是嚷嚷不停，無休止地談你個人的事情，你的孩子，你的生活，以及其他的事情。人人最喜歡的都是自己最感興趣或最熟知的事情，那麼，在交談的過程中你就可以明白別人的弱點，而儘量將話題引到讓他說自己的事情，這是使對方高興的最好方法。
在談論自己的事情時，和人家認真或與人爭辯等，都是不明智的表現。但還有一樣最不好的，就是在別人面前誇大自己，在一切不利於自己的行為中，再也沒有比張揚自己更愚笨了。
鬥氣不如鬥志
人也是動物，可是人和其他動物不同的一點是：人會「鬥氣」，其他動物雖然也會相鬥，但不會鬥氣。男女朋友因意見不合而吵架，兩人都很生氣，誰也不想先開口道歉，這便是「鬥氣」。
甲公司生產某產品，獨佔市場，乙公司也推出類似產品，瓜分了甲公司一半的市場，並揚言將擊敗甲公司；甲公司不甘示弱，花大錢打廣告，發誓要把市場奪回來！這也是「鬥氣」的一種。
鬥氣是人類很自然的反應，可是鬥氣只能帶給人一時激情式的滿足，本身並沒什麼建設性，甚至可以說，鬥氣的破壞性大於建設性。原因如下：
1.鬥氣會模糊你應追求的目標。例如夫妻鬥氣會妨礙家庭幸福；同事鬥氣，會荒廢事業；公司鬥氣，會互相傷害導致倒閉的可能；國家為鬥氣而打仗，會使民不聊生。為「氣」而投入時間、精力、金錢，智者不為也。
2.鬥氣會使人失去理性。「氣」是屬於情緒性的，「氣」的存在，使人呈現感性的一面，但若上升到要「鬥」的程度，則會使人失去理性，讓人做出錯誤甚至後悔莫及的決定。所以，智者不為也。
3.鬥氣有時是對方的策略。或許他知道你容易動「氣」，所以故意激你，好把你引到歧路，讓你因此毀滅；或許他不知道你是不是容易動「氣」，但激一激你，可以瞭解你的底細，而他的目的，當然也是為了破壞你，或是毀滅你！所以，鬥氣，智者不為也。
4.鬥氣會使人氣度變小。「忘」了「鬥氣」之外還有更重要的事、更廣大的天地。所以，鬥氣，智者不為也。
5.鬥氣，智者不為；智者只鬥志！「志」指「志向」，也就是抱負、理想及對未來的規劃。換句話說，不管別人對你如何，也不管自己心裡感受如何，只管堅定地草自己的目標前進，也不在乎對方是不是跑在你前面，你只走你該走的路！
「志」也指「理性」。也就是說，讓理性來引導，你的每一個作為都經過仔細的思考，絕無衝動，也不感情用事。「氣」是空的、虛的、浮的，因此也是不久長的；而「志」卻是實的、穩的、充滿力量的，因此「志」對「氣」，「氣」絕無勝算。
很多人的失敗都因鬥氣，這些人也都是到了年紀大了，才瞭解鬥氣的荒謬可笑。所以，智者只鬥志而不鬥氣，甚至根本不鬥——不與人鬥，只跟自己鬥。
引用自: 大都會文化事業有限公司電子報內容
帶動變革
領導式管理：帶動變革
陳生民/全球華人企業顧問中心執行長
企業的變革通常是自上而下發動的，從來沒有變革是從底層發動，更別說是從中層發動。然而中層主管除了必須要認同自上而下變革的意義外，還必須扮演變革帶動者的角色。
帶動者不是發動者，但為什麼是帶動者？因為在組織中大多數的人面對變革都不是很樂意的，主管的態度和處理變革的抗拒是組織變革是否能順利的關鍵因素，中層主管尤其重要。
讓我們看看下面的例子。原來張先生在一家公有銀行工作，但在民營化的浪潮下，政府要求公有銀行與民間金融控股公司合併，於是在一連串的法律併購程序完成後，公有銀行的所有人員得到了一筆優厚的資遣費用，包括張先生在內。之後，有的行員選擇了到其它銀行工作，但也有的人留下來，年資重頭計算，張先生選擇後者。現在的工作壓力比以前大，一個人要處理過去好幾個人的工作，民營的銀行對績效考核特別重視，什麼服務態度啊、著裝、各種技能考試等，都要應付，張先生採用一種逆來順受的態度，主管要他做什麼就做什麼，不多做也不少做。張先生的主管比他年輕，是從別的分行調來的，對變革過程所發生的事情也了然於胸，但是他不知道該如何去鼓勵或幫助張先生以及其他同仁？因為他認為變革已經發生了，大家都是成年人，都應該知道如何處理這種壓力？然而，他每天上班就要面對類似像張先生這樣的面孔—有些不願意，但仍然順從。
類似像張先生這樣的人在20世90年開始，我就常在顧問的工作場合中碰到，因為從這個時間點開始，許多大型企業開始進行組織扁平化或是縮小經營規模，原來穩定的工作環境出現震盪，開始的時候，許多顧問是提供重整、改組的法律諮詢，但是隨著組織變革實施後，真正的問題出現了，變革後的人心失去靈魂，每天來上班，卻不知道工作的意義是什麼？許多老闆開始要求主管，特別是中層主管，必須負起帶動變革的責任。
人們遭遇到變革的心理不難理解，如果要改變人對變革的看法必須從他的心理狀態著手。一般而言，遇到變革的心理不外乎下列幾種：
1.假裝沒有發生。因為心理上不能接受一天到晚要改變，姑且以不變應萬變。有人會說萬變不離其宗，好像已經掌握變革的真理，其實心理是期望變革沒有發生，就和原來是一樣的。
2.跟我無關。改變的幅度有多大、範圍有多大、影響有多深？最好跟我沒有關係，即便是會影響到我，也要想方設法躲掉。
3.是引發變革者的問題。不論變革是怎麼發生的，受到變革影響的人都會覺得這又不是我引起的，為什麼要我來承受這些後果，例如：景氣不好、公司的經營策略失誤、領導團隊決策有問題…等等，都是別人的問題。
4.和過去比較。在變革的過程中，我們常會聽到“過去都是這麼做，現在為什麼不行？”許多人會懷念過去的美好時光，甚至也會以古諷今。但比較矛盾的是，有時候變革還真的必須拿出過去的故事來激勵大家，因為過去也有辛酸和困苦的階段，今天的變革也是一種回到原點的奮鬥。
5.恐懼。有人對沒有發生的事情恐懼，有人對即將發生的事情恐懼，有人則對發生過的事情心有餘悸，這些都是恐懼。恐懼的心理最好是讓他知道可能發生的事情沒有他想像的那麼嚴重，從而減輕他們的焦慮。恐懼又分害怕失去利益以及害怕承擔責任。
(1)害怕承擔責任。變革後會改變工作型態，通常都是工作的分量以及責任加重，這對原本已經駕輕就熟的工作方式是一種挑戰，有人會因此排斥這種改變。
(2)害怕失去利益。變革多半需要付出一些代價，包括停止了某些福利、更改了工作條件、甚至也少了一些就業保障等，這也就是說因為害怕而站到了變革的對立面。
作為中層主管，對變革應該帶有一種積極與樂觀的態度，並將這種態度感染給周遭的人，因為採用鼓勵性的立場，可以降低變革帶來的不安及負面衝擊。如果我們可以讓成員感受到他是整個大家庭的一員，沒有被變革的浪潮淘汰掉或拋棄掉，這樣對變革的推動以及日後的重振士氣會有莫大的幫助。彼得‧塔賓(Peter A.Topping)認為有幾種鼓勵的技巧可以運用：
1.儘早討論：變革是一個持續的過程，如果不儘早讓員工參與其中，很容易就會產生疏離感。而這種討論並不是要徵得員工的同意，而是讓他們了解，儘管我們的信息並不完整，但是對話的過程可以讓員工產生信賴感，轉而支持變革。
2.如果是新官上任，你必須儘快決定一個變革的時間表：對於外來者，組織成員通常是有疑慮的，如果你不能通盤的了解組織的現狀，並對變革的步驟有一個清晰的時間表，你很快的就會失去人心。新上任的主管，通常是帶有尚方寶劍的，所以成員的排斥不是沒有道理的，要儘快排出時間表，就重大事情列出執行的優先順序，是減少部屬疑慮的最好方法。
3.找出最能接受變革的人：變革通常不是所有的人反對，有的人有感於組織的過於沉悶，或是有感於過去沒有受到公平待遇，他們會希望改變，率先支持變革，但是用這些人的時候要注意他們過去的評價，如果十分具有爭議性，那就只能當作意見的諮詢者，有一些人擁有很好的聲望，他們又支持變革，就要找出他們來一起參與推動，將會減少很多的阻力。
4.避免全盤否定過去的作法：變革不是革命，推倒了重來比較容易，但是在原有的框架下或結構下進行變革比較困難，所以肯定一部分過去的作法，會化解一些不必要的阻力。如果你是個空降部隊，那更要注意哪些是這個組織優良的傳統，深化它的價值可能更有助於推動變革。
5.同樣的，不要過分強調你在過去崗位的事蹟：越是在過去崗位成功的變革者，越像是一個接收者，避免用“以前我們都是這麼做的”，必要的時候可以說“從我過去的經驗中，我學習到….”，以減少對方的抗拒感。
6.讓每個人參與創造新組織的過程：參與是一件很快樂的事，塔賓建議在執行變革的過程要重視參與，而不是一味的去推動自己認為最好的方案。
變革能否成功是在於在過程中能建立員工的互信，而不是去摧毀原來的信賴感。所以對於中層主管最大的挑戰就是在變革的過程中激發大家的熱情，並建立一個新的文化氛圍。所以我用帶動變革，也就是Inspiring Change來說明中層主管的任務。
■ 如您對領導式管理專欄，有任何意見想表達，您可以在我們的互動討論區(領導式管理)論壇上發表。
引用自:總裁學苑網站 電子報內容
建立品牌是另一種高科技事業！
管理新語：建立品牌是另一種高科技事業！
許士軍/台灣評鑑協會理事長
台灣的產業發展到今天這個地步，如果用傳統的產量標準來衡量，已有許多產品在世界排行榜上毫無疑問地榮登第一名；這在資訊產品方向尤其明顯，例如主機板、路由器、筆記型電腦、液晶顯示器等等，幾乎可說不勝枚舉。然而，從另一方面說，我們這些業者並沒有因此呼風喚雨，獲取厚利；反之，卻隨時隨地提心吊膽，除了擔心所謂市場景氣以外，主要是擔心幾個大客戶下不下訂單，或將訂單下給哪一家代工。為什麼以生產排名第一的地位卻受制於國外買主。理由十分簡單：這些買主擁有知名品牌，而我們沒有，因此我們廠家必須經過這些買主才能接觸到最後消費者。在這情況下，在教科書中所說的「消費者是王！」(“consumer is the king”)這一句話，在我們這裏卻要改說成「下單者是王！」。
其實，製造者也不是不能和消費者建立直接關係，譬如英特爾就藉用「Intel inside」這一標籤，讓最後消費者知道，他所購買的電腦內是否安裝有英特爾的CPU。但是更直接的辦法，就是經由廠商自創品牌---以別於代工---和最後消費者建立關係。這也說明了，何以最近企業界和政府都大力鼓吹並推動「自有品牌」這一做法；不能小看一個品牌，它在行銷上可能發揮的威力是無窮的。
問題在於，成功發展品牌之困難度，較之蓋一座十二吋晶圓廠或第七代面板廠，恐怕是有過之而無不及。基本上，這兩方面都有賴遠見、決心和資金。但是相較之下，建廠所必須的遠見和決心，在相當程度上，乃建立在對於下單的「買主」的瞭解和關係上；再者，建廠所投下的資金是一次到位，所產生的結果也是立即可知的。然而，相形之下，品牌能否成功發展，取決於它是否能夠引發和帶來消費者良好的反應，而這種反應乃深受世界潮流、社會價值、消費型態之影響，這些都是相當無形而不確定的，因此使得成功建立品牌，較之建廠要複雜得多。尤其建立品牌非一朝一夕之事，所需時間要長得多，因此所帶來的壓力和考驗也大得多。
成功發展品牌絕不是偶然或靠運氣的事。深入思考，品牌之所以能對廣大的---或所選擇的特定的---消費者產生鉅大的影響力，乃建立在兩大基本條件上：一是品牌所代表一種獨特的「價值」---在消費者心目中所期望和喜愛的價值---也就是屬於品牌所特有的個性，例如早年美國寶鹼公司所推出的Ivory肥皂，給人一種「純潔」的感受，歷久不衰；又如星巴克咖啡店讓人有一種溫馨而輕鬆的氣氛。再如國人的BenQ品牌，希望能塑造一種「讓快樂打動你的心」的聯想，童裝中的「奇哥」要承諾成為「寶寶的第一個朋友」，這些都是十分感性的。要能成功做到讓消費者感受---或感動---所需要的，不是資金和技術，所需要的乃是愛心、精心、耐心、和專心。
然而，塑造成功品牌也有其理性的一面，那就是靠著堅持、承諾、專業和不斷學習。建立品牌和建廠不同，它並沒有一定藍圖可以依循，按圖施工；它是一種十分迂迴而不確定的過程，有待不斷地根據事實反應，靈活調整。在這相當漫長的過程中，又不能慌亂和迷失方向。
基本上，塑造品牌和投資建廠代表兩種在性質上十分不同的活動，因此這兩類活動背後的思維方式和文化是迥然有別的。多年來，我國不乏有企業投身於品牌建立這一道路，但所遭遇的挫折或失敗也多。除了由於建立品牌之難度較高外，還有一個背後的原因，此即人們往往將建廠心態用於建立品牌上。以這種心態發展品牌，所得到的不僅僅是「事倍功半」，恐怕還是一種「緣木求魚」的徒勞呢！
引用自:總裁學苑網站電子報內容
從以巴衝突看企業領導
省思錄：以巴衝突
石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長、總裁學苑創辦人
最近以色列猛烈攻擊，至少54名巴勒斯坦人和兩名以軍士兵喪生。以色列稱他們希望巴方停止火箭攻擊，但是3月1日又有50枚擊中境內目標。巴勒斯坦領導人阿巴斯譴責說，以色列的襲擊「比大屠殺還糟」。
以色列與巴勒斯坦的戰爭，歷經四十年，雙方都沒有放緩戰鬥的跡象。
以巴戰爭其實就是權力與歷史仇恨的課題。
事實上，從十一世紀的十字軍東征開始到二十世紀，中東地區的伊斯蘭教區經常與西方世界發生軍事戰爭，這種緊張狀態已經存在了數百年。
而歷史的教訓就是有權的一方想主導，弱勢的一方不想屈服，就引起衝突，造成對立，如果沒有真誠的理解與互信，仇恨就沒完沒了，也沒有和平可言。
啟示：
從以上來看，企業內部，沒有進步的原因之一是領導高層彼此對立不信賴，使底下的員工無所適從，不知該聽誰的或陷入被貼標籤，讓企業人心不安，遇事怕事，而沒有企圖心。
曾經在主持的三天兩夜的共識營中，就發生兄弟位居要職卻彼此不說話常達十年，我從中化解了他們的心結，最後兄弟互相擁抱，誤解冰釋，協力合作，公司也重燃了希望，開始壯大！
信任感是組織最重要的元素，但它不會憑空而來，需要關心對方與了解對方，一點一滴建立起來，而不是濫用職權互相掣肘，而有格局的人也才會是真正的領導者！(黃祖強整理)
引用自:總裁學苑網站 電子報內容
您是個經典的人嗎？
管理新語：從蘇東坡到知識產業
許士軍/台灣評鑑協會理事長
偶讀北宋歷史，看到當時蘇軾因鯁直受人陷害，貶到惠州，在艱苦的日子裏，有一天寫下一首：「白髮蕭散滿霜風，小閣藤床寄病容，報道先生春睡美，道人輕打五更鐘。」的詩，那時，這也不過是一位年過六十老先生抒發不幸遭遇之自侃之作而已，但是這首詩傳回京城，被仇家章惇獲知大怒，主要是嫉妒他在困頓之中仍能寫出「春睡美」這種意境，乃設法將他再貶到更南邊仍屬蠻荒之地的海南島，以為報復。
以當時蘇章二人都屬於朝庭之上的重臣，居然由於一首詩引發在情緒上如此大的衝突─這首詩既不涉及國家大事，也未曾有任何人身攻訐─今天看來，未免小題大作。它所反映的，乃是當時人們對於詩賦之重視，例如在有宋一代，如范仲淹、歐陽修、王安石這些國家重臣，莫不在詞賦方面有極高造詣，其雋永作品千古傳誦，顯然這乃反映一種時代精神，也許正由於這種風氣造就了所謂宋詞在我國歷史中文學的燦爛。
以古觀今，台灣在光復後四十年間，上下以經濟發展為努力方向，而建立工業更為發展的重心。在這風氣下，青年學子報考大學率多選擇工程科系為優先志願，而主持財經大政者，如尹仲容、李國鼎、孫運璿等人，也以理工背景出身者佔最大多數。再說，近年來，同樣情況轉移到法律學門，大學法律學系成為報考者最熱門的志願選擇，也蔚然成為風氣。
造成以上這種風氣和潮流的，基本上有其社會或經濟上的理由和需要，但在相當程度內，也受到政治力量之支配或引導。此不僅在君主制度下，隨著皇帝或大臣之意向或風尚而轉移，例如漢武帝聽從董仲舒之進言，罷黜百家，獨尊孔子，造成儒家思想在我國社會中之主流地位。即使在民主時代，政府所採政策或獎勵措施也會產生重大的影響。例如近日政府有意透過種種租稅誘因以鼓勵文化創意產業發展；認真為之，相信也可帶動社會風氣及人才及資源之流向。
然而，本文所真正要談的，乃是有關知識經濟之發展問題。所謂「應用知識以創造創新價值」不但已成為今日世界之潮流，對於轉型中的台灣社會和產業，更是必須努力的途徑，此點似乎在朝野間已建有共識；問題在於，如何使「知識與創新」能夠超越口頭或文書作業層次，而成為一種風氣，有如詞賦之於宋代，經濟建設之於光復初期以及今日人們對於法律之趨之若騖。有了風氣，才會產生實際作用。
在這方面，目前社會上，從產業界到政府對於知識的重視，似乎尚未成為氣候；人們對於有形之廠房設備願意投下鉅額資金，但是為了取得知識，所願支付者，除非受到智慧財產權之限制，一般感覺只是值得所謂車馬交通費戔戔之數，或比照鐘點費標準就夠了。在骨子裏，人們並不認為知識本身是有價值的。然而在事實上，若望知識與創新真正能為社會、政府及產業注入一股活水，有賴培養一種「知識工作者」，他們不是一般白領階級，而是一種十分稀罕的資源，目前這種工作者已成為國際間人們極力爭取的對象，不是依上述這種貪便宜心態所能獲得的。
尤有進者，要使得這種人才發揮作用，也不是僅僅靠優厚條件爭取，然後將他們安置在現有組織內就夠了。以先進國家的經驗來說，有待在社會中出現有某種專門從事知識服務與創新之產業，譬如諮詢顧問業之類，而且恐怕要等到人們願意為他們的服務支付高額代價時，才是真正知識時代的到來。
形象管理：您是個經典的人嗎？
陳麗卿/總裁學苑形象管理專欄作家
前陣子與朋友聚會時，朋友提及一名我們都認識的企業董事長，她形容我的這位好朋友是很「經典」的人，我當時開玩笑說：經典怎麼會用在他身上？朋友進一步問我：「那妳覺得該怎麼形容他？」我說：「 可以用『詭異』形容(因為他總是奇招層出不窮)。」後來，我和這位董事長碰面時，聊起這個我們都覺得很有趣的話題，並引發關於「經典」的討論；事實上，我認為這位董事長的確是個很經典的人。
有句名言說：「外表的美麗令眼睛入迷，內在的美麗令心靈入迷」。但經典，是用來形容經得起時間考驗、足以成為後世楷模、內外皆美的人事物，它看似簡單，卻需要深厚的文化素養作為後盾。內在的經典，需依靠長時間智慧的淬鍊，讓思考脈絡分明、心境返樸歸真；我也發現，外在的經典和內在相似，都需要為自己去蕪存菁，回歸單純。綜觀過去，幾乎所有知名服裝設計師的經典作品都非常簡單精練，服裝設計師凱文克來(Calvin Klein)，就曾提起在紐約服裝學院(Fashion Institute of Technology)唸書時，剛開始製作的服裝往往有瑕疵，因此就會加上蝴蝶結、鈕扣、縐褶…等裝飾，直到將整件衣服的瑕疵掩飾為止。凱文克來開始工作以後，才學會「減法」，也才了解什麼叫做真正的功力---把一件服裝上所有的裝飾都拿掉後，如果這時剩下的線條依然十分精純，這時就能看出一位設計師的功力。的確，唯有精純簡單的設計，才能讓一個人在安穩、優雅的氛圍中，展現屬於自己獨特的質感與品味。
一般而言，當您外表穿著偏向華麗複雜，會使人的注意力分散在衣服上，削弱「您」本然的氣質與氣魄。經典服飾之所以經典，就是因為它擁有低調(不說話)的特性，能襯托出您的本質與風格，例如香奈兒女士的鑲邊花呢套裝、黑色小洋裝，或是奧黛莉‧赫本的黑色高領毛衣、平底淺口鞋，都是用最簡單無華的設計，將她們雋永的優雅風韻襯托出來，不僅自成一格、造成當代潮流，同時也在人們記憶中，成為時代的經典。也就是這樣低調的特性，所以無論哪個時代、地方、什麼特質的人，經典服飾都能為他展現個人極限的特色；因此，經典服飾不會輕易受到時代、潮流、地域、民族性影響，這也是為何西裝、套裝、針織衫、短裙…等，能一直為形形色色的男女們，創造出優雅、經典、又不失個人特色的形象。
其實，建立經典的外在形象並不困難，首先要建議您把握住「簡單」這個原則。我們可以將凱文克來(Calvin Klein)的經驗作為借鏡，想像拿掉衣服上所有的裝飾後，您本人是否顯得更為「精純」了？再者，請讓全身上下的配色不超過三種顏色，並且色彩的比例要有主、副之分，研究顯示，70%、25%、5%就是經典的服裝配色比例，像是黑色西裝佔70%、白色襯衫佔25%、暗紅色領帶佔5%，就能為一名男士展現他的職場專業與氣魄。
最後提醒您：唯有合身，才可能經典(但不是緊身)。因為衣服和身體間的關係非常緊密，我們常發現，優雅的人在穿衣時，總是能讓衣服與身體產生共鳴，不僅身體能感受衣服的柔軟舒適，衣服也會順著身型展現貼合度，讓全身的線條都非常自然流暢，不給人「衣服在喧賓奪主」的感覺，同時您的形象會十分有整體性，並且很簡單，簡單到足以襯托您的本質，讓人與您對談時全神貫注在您的身上，那麼不要懷疑，此時您的外在形象已經成為經典了。
引用自:總裁學苑網站 電子報內容
好心經營學
連巴菲特都佩服的專業
2006年6月，巴菲特宣布捐出財產的85％，相當於新台幣1兆2230億元做慈善，其中大部分的善款，要捐給微軟創辦人比爾蓋茲的基金會。他自認並不擅長慈善事業，而蓋茲基金會長期從事全球慈善事業，可以做得比他好。巴菲特投資向來精準，但在做公益上，他還是得依賴一個有信用、運作好的基金會來成就善舉。而你呢？當你在街頭看到一個募款箱，在拿出100元投進去之前，可曾思考一番?
撰文／陳免
你在做善事嗎？你每個月都有捐款嗎？不論是一百元，還是一千元，你知道你的捐款是在改變這個世界嗎？
從二十五歲患有智能障礙的林曉群的改變，你可以知道，一筆捐款是如何透過非營利組織在運作著。
加入育成／曉群開始了他的第一個社交圈
家裡有一個智能障礙孩子，讓林媽媽十幾年來一顆心總是懸著，沒有過一天假日，八年前還一度因為過於勞累，引發心臟病，從此，林媽媽晚上即使服了安眠藥仍無法入睡，害怕眼睛一閉上，從此醒不過來，擔心曉群沒人照顧。
二○○三年，曉群透過育成基金會轉介，在中油營業處擔任庶務工作。前一年，曉群在家裡待了一年，從高職啟智班資料處理科畢業，但因為智商發展遲緩，無法像常人一樣和外界有正常的互動，林媽媽不知孩子的將來該怎麼辦？在她心裡沒有其他父母「孩子長大了」的喜悅，反而更加憂慮。
但在育成，曉群開始了他的第一個社交圈——育成友誼社。
「曉群剛來時很害羞，連坐都是畏縮成一團；第三年，他會主動找人交談；去年，他在團體中，開始敢大聲講話，在小組討論中自願當領導人，還會幫社員規畫兩天一夜的旅遊行程。」這是社工陳怡瑾對曉群改變的觀察。
整套為曉群和其他心智障礙者設計的服務，除了就業輔導，就是要讓他們和多數的正常人一樣融入社會，可以說出他們要什麼，而且受到重視。「在國外已經有以心智障礙者為主體的社團。」育成社工、也是這項計畫的負責人陳怡瑾說，智力是一種限制，但他們的權利一樣要被重視。
在他們的輔導協助下，有一百三十七位和曉群一樣的孩子，有能力和社會產生良好的互動。
結合聯勸／育成有更多經費推廣社福方案
陳怡瑾負責的「促進心智障礙者社會參與計畫」，經費要三百萬元，來自內政部和聯合勸募的補助，以及育成基金會募款所得。
聯合勸募在去年底接到了一筆由某銀行理專代客戶捐出的十五萬美元捐款，同樣的捐款連續兩年，一共三十萬美元，折合新台幣九百多萬元。聯合勸募是一個贊助型基金會，不直接做服務，而是在經過來自社福界、學術界共一百四十八位審查委員的審核下，將每年募款所得分配給來自全國的五二八個社福方案。陳怡瑾的案子是其中之一。
接受社會大眾的託付，聯勸在資源分配上更是謹慎，深怕有一點的浪費，聯勸祕書長周文珍表示，聯勸在去年開始對補助的方案，要求成效導向，並進行質的評估，不再只接受「服務多少人次」的量化報告，而是要確實知道「這筆錢分配出去產生了什麼影響？」
為此，聯勸為所有社福團體開課，學習如何做成效評估，陳怡瑾也去上了課。以前做服務時，常會有「為什麼要這麼做」的疑惑，尤其是心智障礙者的陪伴漫長、需要熱情支持，但學了成效導向方法，她開始去想，要怎麼做才能達成目標，也開始對個案做觀察記錄，更能具體掌握方案的進展。
三月八日，育成友誼社活動結束，社工人員交給曉群一張意見滿意度調查，以了解「客戶」對活動的滿意情況，表格上問「寫出今天認識的四個朋友名字？」「今天玩了什麼活動？」「今天活動有什麼收穫？」都是開放性的問題，不像過去類似的調查，最多就是滿意不滿意，打個勾，看不出個案活動前後的改變。
質量並重／社員建立起積極生活的能力
六年來，育成友誼社每個月有一次活動，活動裡由社員公開討論這個月想要學習的主題，想要學的東西，都再平凡不過。有一個月，曉群的學習主題是打球，運動神經不好的他，很羨慕別人在球場上打球的樣子；還有一個月，他經常請家人帶他去ＫＴＶ唱歌。生活的能力，就是這樣一個月一個月慢慢累積起來。
三年前，社員開始自己籌畫外宿活動，包括地點、住宿、交通工具，都讓他們自己討論決定，有八人主動表達要幫大家籌畫，曉群是其中一位。「剛開始在討論時，沒有人敢發言，大家只能等……」陳怡瑾說，多數成員一開始也不知道討論會議是要做什麼，社工員問他想去哪裡？只會說桃園、新竹，至於去哪裡？又是一陣很長、沒有進展的停頓……，在這樣一個體驗「什麼是民主」的學習中，雖然效率很低，但社工員耐心陪伴，最終就是希望讓他們自己去運作。
去年底陳怡瑾的年度報告上，列出了「學習人際互動技巧，建立友伴關係」、「主動籌畫」、「自立的開始」計畫目標。但怎麼了解目標達成了沒有？
報告上寫著量的成效：「有九一．六％可叫出其他十一名成員姓名，有六六．七％於團體外電話聯絡，又有四一．七％邀約團體成員外出聯誼；有一○○％可說出交朋友方式與人互動的電話禮貌。」
而質的改變則是，「已有八名成員在長期的參與支持下，開始協同籌畫活動，並開展決策能力，從原本只以參與者身分且不知如何辦理，現在能攜帶資料或書本一起討論，且學習獨立操作如自行打電話訂車、訂住宿地點、聯絡邀請成員參與、製作報名表、寄發等等。」
曉群在日常生活上點點滴滴的進步，每每帶給林媽媽驚喜。去年，林爸爸生日，曉群在一個月前就打電話到餐廳訂位；今年春節，因為表哥手機號碼換了，大家找不到他，之前聽過爸爸說表哥上班的公司，曉群就自己打電話到查號台，最後找到正在公司值班的表哥。
這些在一般家庭看來平常的事，是林媽媽能繼續下去的動力。去年開始，她終於可以放心地為自己安排一趟沒有曉群的旅行。
一筆十五萬美元的捐款、一位心智障礙者，兩個原本互不相干的單獨事件，就在育成基金會和聯勸這兩個ＮＰＯ的運作下，產生了連結，十五萬美元，不再只是金錢的數字，而是擁有了改變林曉群生命的力量。
競相行善／企業成立基金會彌補資源缺口
其實擁有改變力量的，不只是那十五萬美元。去年聯勸共向台灣社會募得三．二億元，除了大筆捐款外，有更多的人是每個月定期捐款，一個人平均一個月是七百多元，它們帶著捐款人的愛心，透過聯勸在台灣各地默默地改變這個社會。
向來致力於企業管理創新的彼得．杜拉克，就相當推崇ＮＰＯ以使命為優先的經營之道，對於資本主義過度擴張造成的種種社會問題。
他認為只有ＮＰＯ才能解決，「它是造福人類的媒介，它的產品不是商品，而是『煥然一新的人』，是治癒的病患、受過教化的孩子，或是成長為自尊自重的青年男女。」
因此，把愛心轉化成改變的力量，其實是非常需要專業和專注的巨大工程，這時候，借助企業的專業管理能力，就顯得非常重要。
近幾年來，講求管理方法、追求效率的企業紛紛成立基金會，也和ＮＰＯ爭扮彌補社會資源缺口的角色，像鴻海董事長郭台銘成立的永齡基金會，除了補助相關ＮＰＯ經費，其實對補助方案的介入也相當深刻。
對於申請補助的計畫案，先確認該組織合法立案，再就計畫案是否符合永齡基金會教育、慈善的服務領域，之後到全國各地訪視機構，基金會執行長亓甯表示，有的機構很會寫計畫案，但不會做，也有的會做不會寫，因此透過訪視再次確認該機構如何執行。
講求成效／爭取企業捐助要有流程概念
一家早療機構負責人在和永齡合作的過程中，感受到企業的方法對ＮＰＯ的幫助。當時是三名社工加執行長一起來訪視，簡報過程中特別關心訂定的目標是否能夠達成，要求成效分析，同時也提供執行方法的協助，例如設置流程改善小組。在確定合作後，雙方簽定合約，議定期中、期末報告的格式。亓甯說，就像企業採購一樣，對交貨時間還有訂單內容一定要清楚。
已在社福界十幾年，也有豐富募款經驗的陳琬惠，在接了財金智慧協會祕書長工作後，深刻體會企業界和ＮＰＯ之間的不同。
財金智慧協會是由包括前財政部長林全等財經界人士成立的組織，有一次向企業界募款的計畫書遭到協會理事、前財政部次長楊子江退回，楊子江長期在創投業，平時就是在審查各項投資計畫。
陳琬惠最後在參考一本創投企畫書，除了補上社會背景說明募款目的，還附上詳細的時間表，預算都已先估好價，確定要合作的對象，以及明確的達成目標，並且評估出具體效果，把預計要做的事估算出七、八成，才終於過關。
「在面對企業老闆時，ＮＰＯ要清楚展現，你是有能力把計畫執行出來的，不能再用過去模糊的方式。」陳琬惠說，企畫能力其實展現的是一個組織的執行力，包括時間、經費的安排是不是很有效率，「過去ＮＰＯ以為自己是在做奉獻的事，做就對了，對於效率的要求反而太過放縱了。」
慈善競爭／ＮＰＯ善用企業語言才能勝出
ＮＰＯ在不追求營利績效的情況下，某種程度迴避了資本主義的生存競爭。政大ＥＭＢＡ ＮＰＯ組召集人黃秉德指出，行善不再是ＮＰＯ的專利，行善也要看人家要不要給你機會，因此ＮＰＯ的商業教育，除了讓資源原本就拮据的ＮＰＯ，工作更合理、有效率，也是要建立其面對競爭的態度。
企業加入公益，確實給ＮＰＯ帶來一些衝擊，這不只是企業可能不再捐錢給ＮＰＯ了，也是和ＮＰＯ競爭行善的機會。這時，誰最能用企業的語言，爭取合作，就成了ＮＰＯ的勝出之道...
引用自: 今周刊雜誌 電子報內容
原田魔法 日本麥當勞變出700億商機
文／邱仕安 攝影／AFP
在日本，同樣是大麥克漢堡，在東京購買和在山形縣鄉下購買，價格卻大不相同；日本麥當勞社長原田泳幸，仔細研究不同地域不同顧客對價格的接受程度，訂定不同售價，在不景氣的時候，神奇地讓麥當勞營收增加1000億日幣。
面對內需產業的不景氣，難道只能低頭「沉淪」嗎？日本麥當勞社長原田泳幸可不這麼輕易認輸。
原田出身於IT工程師，曾經重建日本蘋果電腦，進入麥當勞後一年後，自2004年度起轉虧為盈，此後連續三年，營收持續成長，2007年度上半年總營收達2402億圓（日圓，以下同。約合新台幣700億元），較前年度成長了13.1％。
從2004年至2006年，短短三年，日本麥當勞的營收增加了約1000億圓，超過了吉野家、羅多倫咖啡、摩斯漢堡等大型外食連鎖店的營收，這被形容為「原田魔法」。
地點不同，商品價格大不同
「原田魔法」其實來自獨立思考，找尋創新之道，不盲從潮流，不人云亦云。譬如，2007年，日本景氣放緩，他不僅沒有因為不景氣而削價競爭，反而逆勢漲價！「無論經濟指標、收入、房租、生活水準，都會因為地域特性而不同。因此，全國都採同一價格銷售，實在十分奇怪。若想在不減少顧客人數的前提下把利潤最大化，最佳定價應該是要依地域而異才對。」原田說。
在日本的所有外食連鎖店中，無論到哪一品牌的哪一家分店去，只要菜單相同，產品價格就理所當然相同，原田偏偏要顛覆常識，採取創新的策略。
原田針對地域不同，而對同一產品訂定不同價格。他在東京、大阪、京都等重要都市，共1255家分店大幅提高售價，卻在宮城、福島、山形、鳥取、島根等，被認為是「鄉下」的地區，其中的130家店降低售價。
譬如原本在全日本都賣580圓的大麥克套餐，在漲價的區域，變成640圓，大漲了60圓，漲幅逾一成，但在降價區域，則變成560圓，便宜了20圓，跌價約3.6％。
原田表示，「除了分析不同地區消費者物價與縣民所得、運輸成本、人事成本等項目的成長率外，我們也花了一年的時間，分析過去五年內的幾十億張收據，徹底調查消費者的購買動向。」
顛覆成本思維，朝顧客下手
簡單說，麥當勞漲價與否的關鍵，不在於成本，而是把各地區顧客的「價格敏感度」（對價格的接受度）數據化後，再採取「需求導向訂價」。原田針對各地區顧客所能接受、付得起的價格進行調查，再經由日本麥當勞總部的主導，據此決定各地的售價。
原田強調，如果真的把成本完全轉嫁到價格上，就不只漲60圓。「在東京都心，若直接把成本的上漲幅度反映到產品的價格上，顧客將會離我們而去。」
都會區麥當勞給打工族的時薪，比郊區還高出約200圓。在店租方面，根據2007年1月1日的公告地價，東京都的商業地帶上漲了14％，郊區則平均跌了2.8％。
「如果只以麥當勞自己的需要來訂定價格，就會失敗。勢必要先針對顧客的情感與利潤間的平衡徹底做好研究、做出判斷，才能讓地域別訂價順利推行。」原田說。
這套制度在2007年6月導入，7月時，所有日本麥當勞分店的總營收仍成長了8.8％，顧客人數更成長9.5％。日本麥當勞以這樣的結果為基礎，加快計畫的實際運作，並分成三個階段漲價，結果，在全國共3840間分店中，有九成變成漲價店面。
對於地區差別訂價，一位麥當勞店長就表示，「沒什麼好驚訝的。過去麥當勞的利潤，在結構上，原本就是由顧客消費單價較高的地方店，支援顧客消費單價較低的都會店。依地區別訂定不同價格，有它的道理在。」
每年約有14億人次光顧日本麥當勞，將從此進入依據「時價」波動的新時代，倘若此一地區的差別訂價策略成功，勢必掀起其他連鎖外食業的跟進風潮。
引用自:30雜誌 電子報內容
工廠穿上藝術新裝，催生瑞士藝展城
文／林雅琪 攝影／李俊明提供
從一個專事製藥、煙囪廠房林立的工業城市，到如今以極簡建築美學被視為當代設計典範，突出於瑞士西北角的小城市巴塞爾，用她的多元面貌，發揮驚人的設計創意。
火車、鐘錶、牛奶乳酪和巧克力，以及眼前美麗的湖光山色，這裡是歐洲中心，瑞士。
突出瑞士西北角的巴塞爾，是僅次於日內瓦和蘇黎世的瑞士第三大都市，東北與德國相鄰，西北接壤法國邊界，幽靜的萊茵河貫穿市區，版圖較大的西岸稱為大巴塞爾（Grossbasel），瑞士的國鐵車站、舊市區皆位於此；面積較小的東岸，稱為小巴塞爾（Kleinbasel）。
卓越建築設計，體現瑞士工匠精神
巴塞爾總面積僅台北市七分之一，自中世紀起即是瑞士著名的文化重鎮，她擁有瑞士境內歷史最悠久的大學以及眾多主題各異的博物館與美術館，培育出瑞士人民津津樂道的工匠精神，他們細心琢磨精密的齒輪與鍛件，組合成價值不菲的瑞士鐘錶；同樣的工匠精神也套用到建築設計方面，巴塞爾以極簡、便捷實用的建築美學，描繪出曼妙的山城風光，被視為當代設計領域的典範。
這座工業小城，最能展現其多面貌的設計精髓，就在三十多個獨具風格的展覽館，發揮她驚人的設計創意。尤以尚‧坦格利美術館（Museum Jean Tinguely）、貝耶勒基金會美術館（Beyeler Fondation）和展覽庫當代藝術館（Schaulager of the Laurenz Foundation）這三座藝術展覽館最受藝術工作者喜愛，除了外觀建築和本身設計者的作品外，還收藏兩百多件塞尚、畢卡索等當代藝術名家作品，這些展覽館也是當地孩子們校外教學的指定地點，讓小朋友從小就接受藝術薰陶，培養自身的美學概念。
從建築中看見和平，匯集多元文化
十多年前，巴塞爾還只是個「還在建築成形之中的城市」，但在多元文化的匯集處，融合德、法、羅馬的設計元素，使得她的建築沒有統一風格，也因為七百多年永久的中立和平，她的建築特別有祥和、優雅精緻、樸實堅固等特徵。
然而，現今我們在瑞士巴塞爾看到的當代建築又顯得簡約，像瑞士國鐵信號中央控制塔和國際清算銀行大樓，在許多當代設計師的設計下，他們使用大膽的裝飾、鮮明的色彩，持續點綴這個邊境城市的豐富面貌，展現多樣風格。
李俊明看今日巴塞爾
新銳建築師，帶巴塞爾躍上國際
瑞士是個「小而美」卻又充滿魔力的山間國度，我們總會看到蘇黎世、日內瓦的知名度和重要性揚名國際，甚至享有世界最適合人居住城市的美名；但如果把「藝術」、「展覽」、「設計」加入評比，瑞士的工業城巴塞爾絕對榜上有名，因為她巧妙地融合設計與藝文氣息，成為藝術色彩鮮明的都會城市。
位於萊茵河畔的巴塞爾，與德國和法國相鄰，因此和德、法交流程度深。從古羅馬時代，巴塞爾就是一個非常重要的商業據點，尤其到萊茵河左岸，仍可看到古羅馬的遺跡，所以她在歐洲一直是小有名氣的城市，也讓她更容易催生出多元文化的環境。
1980年代後期，由巴塞爾發跡的建築師迅速從國際崛起，這群年輕朋友在建築上勇於追求美感和結構上的突破，讓人眼睛一亮！由Pierre de Meuron、Jacques Herzog以及另外兩位合夥人Harry Gugger和Christine Binswanger一起在巴塞爾成立建築事務所，才短短的時間就在世界的建築藍圖上發光發熱。
現在，在奧地利、法國、德國、美國、英國都可以看見Pierre de Meuron和Jacques Herzog的作品，尤其與北京建築研究院跨國合作北京奧運國家體育館「鳥巢」，大膽前衛的外露鋼鐵像藤蔓一樣隨意扭曲，賦予北京新時代的樣貌與想像力，也讓全世界熱愛建築藝術的朋友們發現瑞士驚人的創意設計能量。
另外，最重要的一點是巴塞爾的製藥工業已經回饋到當代的城市發展，當地的製藥大廠F. Hoffmann-La Roche把原本灰灰醜醜的工廠做了都市更新計畫，以「藝術」活化工廠，更捐出一片空地給尚‧坦格利美術館，陳列巨型的裝置藝術，包裝另類的都會美感。
瑞士一直以如詩如畫的美景聞名世界，但我相信她的建築藝術同樣會令每位旅客再三玩味。
引用自: 30雜誌電子報內容
決不輕言放棄
要把自己的事情做好，不能輕言放棄，放棄只能意味著沒有成功。
二十八歲的布拉德•哈威爾和二十五歲的約翰•佛萊迪工作的救難中心坐落於佛羅里達州的德爾文。現在是休息時間，他們正在談論以前經歷的事情。那是一九八七年，佛萊迪有一輛十八個輪子的大卡車，載著司機與他的妻子及兩個孩子，沖過鐵道護欄，翻著跟斗栽進了水渠。由於水面浮滿了泥漿和汽油，所以救援隊想用水壓分割器，即俗稱的「生命之鉗」把駕駛室弄開。然而，他們無法在泥中用力，油泵鋸也不能在水下使用。等拖曳車把卡車從水渠中吊出來時，他們才見到了這家人。「太遲了。」佛萊迪告訴哈威爾。
哈威爾想起的是一九八九年翻倒在佛羅里達南部大沼澤路上的一輛車。當時，那個十幾歲的小司機被卡在破車中，破碎的車頂把他的頭壓在他兩腿間的一堆碎玻璃上，那少年在痛苦中呻吟。哈威爾所屬的救援隊用「生命之鉗」三下五除二就打開了車門，然而馬上又束手無策了，因為下一步必須避開一只飲料罐，這事「生命之鉗」很難辦好。少年最終當然得救了，但對哈威爾來說，這是令人沮喪的四十五分鐘。
「一定會有更好的方法。」佛萊迪說。他開始構思一種理想的工具，他想像這種工具可以穿過殘骸做切割，而不是撬開殘骸，工具很輕，但很結實，足以在狹小的空間裡施展，而且不用汽油或電力。
「你覺得會有人做出類似這樣的工具嗎？」哈威爾問佛萊迪；「我可能自己會做。」哈威爾見朋友很認真，就說：「我會幫助你的。」
一九九一年這次偶然的談話使他們開始了夢的追尋，他們和佛萊迪的朋友弗雷德•漢普頓一起工作起來。弗雷德發明了一種有往複式刀身的手提式短鋸，這種鋸子能靠消防車的壓縮空氣提供動力，因此能在水下使用。同時，由於刀身運動幅度很小，所以能緊貼遇難者身體切割。
然後他們開始打造樣品，並為刀身的強度測試合金。每次打造出來的刀片看來都很有希望，但實際使用卻不行，因為刀身必須經得住每分鐘二點二萬次的震動，而他們所有的試驗品在切割擋風玻璃時，不是被卡住就是膠著不動。
失敗品一個接著一個，他們花光了積蓄，但沒有人願意放棄。一九九四年，他們終於找到了一種有希望的混合鋼鋸。他們把超硬的鋸齒固定在一根較軟的減熱刀身上，這樣，鋸塑膠和鋼的時候就不會卡住了。這鋸刀不可思議地鋒利，他們將它命名為截鋼劍，即亞瑟王的神劍。
不久，哈威爾被請到一個車禍現場，一個十幾歲的女孩被困在一輛扭曲了的運輸車中，哈威爾匍匐在地，把一隻戴著手套的拳頭擠進了纏繞著的金屬堆中，為他的救援工具探查路徑。「有足夠的空間，」他對隊友說，「把截鋼劍給我。」刀頭吱吱咕咕叫著，刀身緊貼著女孩的脖子切入了扭曲的金屬堆。
幾分鐘後，女孩得救了。
排險救援實業公司目前已向救難中心和軍隊出售了一千多套截鋼劍，使佛萊迪的夢想成真。發明「亞瑟王神劍」的人沒有一個發了財。然而，只要想起失去一名遇難者的痛苦和失望，哈威爾就會說：「對我來說，截鋼劍每救出一條生命，就是對我的回報。」
精明人辦事決不輕言放棄，只有鍥而不捨才能製造出亞瑟王神劍。
毅力是成功的支柱
做任何事情都需要用毅力去支撐。
毅力的強弱，足以影響一個人的前途。毅力是應付辦困難事的工具，毅力強，即使你的智力、能力較差，也能克服困難，達到成功之途。古人曾說：「人一能之，己百之，人十能之，己千之。」又說：「勉強而行之。」無非是表示毅力能夠堅強，就能達到「雖愚必明，雖柔必強」的境界。毅力堅強就是至誠，能至誠必能息息，「不息則久，久則徵，徵則悠遠，悠遠則博厚，博厚則高明」。
徵是毅力堅強的第一結果，博厚是毅力堅強的第二結果，高明是毅力堅強的第三結果。換言之，徵是成功的第一步，博厚是第二步，高明是第三步，總而言之，有毅力總會成功的。成功可分三步，也就是說毅力的強度可分三等。你希望能得到多少成功，就看你有多少毅力。
那麼，毅力是從哪裡產生力量的呢？就在遇到困難的時候。對於困難的演化，《中庸》分析得十分清楚：「誠則形，形則著，著則明，明則動，動則變，變則化。」形著明動變化是困難演變的六步演化，也就是向你保證。只要花一分毅力，就能得到一分成果，絕不是最後的毅力才有成果，以前的毅力卻是無用的。
毅力堅強的人，最易引起別人的同情與敬佩。某公司，常利用休息日，組織職員參加爬山運動，來鍛鍊個人的體格。年輕同事，當然樂於報名參加，但中年以上的人，多數已無此興趣，而老王卻毅然決然參加了。因為年齡的關係，體力已差，老王出發不久便落到年輕人的後面。而在年輕人當中，有的早巳捷足先登，有的卻在中途就折回去了，但老王還是努力地向上爬，雖然累得汗流浹背，氣喘如牛，而終於爬到了山頂。其上司，非常贊許老王的毅力，有一天，便親自到老王家去拜訪他，閒談之餘，更覺老王的精神令人欽佩，於是就讓老王擔任他的特助。老王辦事，也如他的爬山一般百折不撓，工作成績自然也就勝人一籌了。
所以你不必問前途困難有多少，只要問你的毅力是否始終不斷就夠了。比如炸山開路，你不停地炸，再回頭看看已炸成的路，證明你的用力，絲毫沒有白費，卻不必估計未炸的石壁還有多厚，幾日炸不完，就花上幾個月的工夫，幾個月炸不完，就用幾年的時間去炸。前面的石壁，越炸越薄，而你的毅卻取之不盡，用之不竭，以不盡不竭的毅力來對越炸越薄的石壁，則勝券在握，哪裡還會氣餒，哪裡還會失敗，哪裡還會有辦不成的事！
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給對方一點面子
給貪圖小利的人一點面子
現實生活中，不管是誰，都喜歡和那些豪爽熱情、慷慨大方的人交往，而不願意同貪小利者打交道。這種心理無可非議。然而，即使是這樣做，也存在一些問題。對自己縮小了交際圈；對貪小利者則陷入「孤獨一枝」，對工作、對事業彼此都不利。
社會心理學家告訴我們，一個人的行動與動機，並非完全是一對一的，它們之間存在著錯綜複雜的關係。同一動機可以有不同的行為；同一行為亦可以有不同動機。「貪小利」是行為表現，並不一定完全是渾身沾滿銅臭的利己反映；即使是利己主義者，亦非不可救藥者，況且各人表現程度也不盡相同。一般說，貪小利者有兩種：一種是受生活習慣所影響；另一種是受生活觀念所支配。因此，與不同心理狀態的貪小利者相處，就應持不同的態度，用不同的鑰匙去打開他們的「心鎖」。
一些人貪小利的毛病是受社會環境（尤其是家庭環境）的影響，而形成的一種生活習慣。這種人往往缺乏遠大的理想，胸無點墨，生活作風隨便，自尊要求低，得過且過，不求上進。這種人，一般心地不壞，而且性格內向，毫無隱諱，容易深入瞭解。
同這種貪小利者打交道，要注意正面引導，引導他們在學習上和工作上下功夫，以提高其理想層次。理想層次提高了，自尊的要求就會隨之增長，貪小利的毛病就會相應地得到克服。對這類人貪小利的毛病，切不可姑息。對他們的姑息，只會加重這種不良生活習慣。另外，也不可對他們進行諷刺挖苦，因為諷刺挖苦會影響其自尊需要的提高。
還有一種貪小利的人，他們的行為是受一定意識形態支配的，其貪小利行為反映著其生活觀念。這種人，往往具有比較特殊的生活閱歷，在生活中受過磨難，生活觀常常表現為以「自我」為中心。
同這類貪小利者打交道，採取一般化的說理方法，是無法解決其觀念形態問題的，應真誠地與之相處，用自己的博大胸懷去感化他們。在工作、學習、生活中，真誠地、無微不至地去幫助他們，使他們在自己的行動中得到感化。比如，外出時，熱情地拉著他，坐車、吃飯、看電影、逛公園、照相，爭著花錢，而且對他從不表現出不滿與鄙視。平時，又總是講一些他所欽佩的人的寬宏大度、不計個人得失的事例，使他逐漸地意識到自己的不足。
貪小利不管出自哪一種心理狀態，冰凍三尺，非一日之寒，要他們一下改掉並不現實，只能潛移默化，而且允許出現反複。如果一個人去感化猶嫌力量不足，可動員一些和他要好的朋友來共同感化他。當貪小利者真正理解了你一顆真誠的心後，他是會永遠感激你的，由此所建立起來的友誼，也一定是純潔、牢固的。
給虛偽高傲的人一點面子
虛偽高傲的人總是追求片刻的榮耀，而沒有其他渴求。自己高傲自大、擺架子，也無非是將「自我」提高起來。那麼只要我們成全他那可憐的虛榮心，即使他得到的是失敗，他也不會認為是多麼了不起的事。如果這種愛虛榮的觀念一旦在他的腦海裡根深蒂固，他那種渴求人家頌揚的心理簡直是迫不及待，只要有人對他頌揚和諂媚，對他來講簡直是不能抵抗的。
這種人因過分的注重珍視虛榮，養成了一種十分幼稚的習慣。內心既然有過分的虛榮，外部就難免誇誇其談，其結果必然很糟。因為他在誇耀自己的同時，必然表露和證明了他的種種特殊的弱點。
美國的鋼鐵與煤炭大王佛立克在他的早年時期，便能掃清障礙，走入坦途，是因為他不僅勤勞吃苦，而且又善於取勝虛偽高傲的人。
佛立克出生於一個偏僻的小鄉村，最初在一個小店裡當夥計，以求溫飽。隨後在馬克倫和伽裡色大商場做店員，每月收入也很少。當時他工作的地方共有二十多個夥計，個個努力工作，拼命競爭，而佛立克是其中最後一個進店的店員。不久以後他在店員名冊上居然名列前矛了。這本來就令人刮目相看了，但更令人驚訝的是，他與所有在各方面都不如他的人都有著相當好的友情，別人對他都抱以好感。
在佛立克尚未步出眾人行列之前，有位叫做柏賴爾的店員，頗得人們的讚許。不但被認為是「領袖店員」，並且他還享有「服務於頭等客人的權利」。對於這些，其他店員只有拱手相讓。當時，佛立克想攻擊和擊倒的便是這種特殊的店員和這種特殊店員的特殊權利。不過，佛立克並沒有想到以敵意去對付他。他先把柏賴爾認認真真地品評一番，知道柏賴爾富於虛榮心，而且傲氣十足，自以為是。佛立克斷定柏賴爾所企盼的只是讓人知道他如何了不起，他認為這是一種既簡單又容易滿足的企求。針對柏賴爾的這一性情，佛立克輕而易舉地制勝了他。
雖然佛立克的取勝使柏賴爾感到「悲酸苦澀」，有些時候很是不自在，但他卻能體會到柏賴爾的感情。佛立克施以圓滑溫和的手段，不久便攏絡了全體店員，博得了他們的愛戴。從中我們可以看到他的處世為人是多麼老道、成熟。
我們對於虛偽高傲的人，應將他各方面的表現綜合起來，——加以品評、判斷，以明瞭他的真實情況。這樣做很有益處。一方面可以免除我們的失望，另一方面也省得他人的不良動機得逞，妨礙我們的事業。
這種類型的人有些是很有發展前途的，只是由於種種原因使他們自覺不如人，相反地表現出一種驕傲的心理思維與活動。
聖路易斯大百貨商店的總經理就利用一種巧妙的辦法挽救了一名即將被革職的年輕人。這位年輕人常與顧客及同伴作對，部門經理準備辭掉他。聖路易斯商店的總經理威津遜知道這個青年與其他雇員不太一樣，別人都不太喜歡他、也不願與他共班。但威津遜發現他「渴求上進」。於是威津遜就想法去幫助他、挽救他。一天晚上，威津遜走到絲綢部，那兒有一大堆存貨，他便告訴他如何將這批貨上架、佈置，同時還向這位青年講了一些關於店員該具備的條件、素質及才能和技術等方面的事。威津遜說：「我想讓他知道我是信任他的。」
第二天上班後，威津遜又來到他的櫃檯前，讓部門經理對他佈置的靈巧加以讚賞，並給予一些勉勵的話語。後來威津遜說：「這點小小的指導，對他將來的發展確實起了很大的作用。」這位青年有了搞好工作的自信心，工作也出色多了，與顧客及同班的同事的關係也變得融洽了。從此，別人對他的印象來了大轉變，使他更加增添了勇氣。不久以後，這位原先準備被辭退的青年當上了該部門的領班。原來，威津遜早已知道了這個店員的癥結所在，他為人不和、與人作對，是因為他自以為不如人，於是便裝著高傲，以滿足自己的顯得空蕩蕩的心理。
那麼，從這個例子中我們可以瞭解到，對待這類人，補救的方法是什麼呢？那就是相信他，對他表示信賴，並在適當的場合給他一點取勝的機會，讓他把自己的自信心建立起來，並養成一個好的習慣，以代替那種為滿足自己虛榮心而表現出來的盛氣凌人的傲慢態度。大凡高傲自負的人，一般都有一顆纖細的心。因此，他們需要補償。
此外，還有一種自負的人，那就是傲慢驕縱。他無論到什麼地方，總以為「人不如我」。這種人自以為其他人都不如自己。這種人將他的驕氣潛藏在虛偽和謙和之中。那麼，怎樣對付這樣的人呢？有位名家說得好：「有許多人，讚美他不免是件危險的事，因他自命不凡，一經抬高，他就要跌得粉碎。狠狠地揍他一頓，也許是良策益方。」
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裝糊塗
妙拒退衣
一位顧客到一家超市要求退回一件外衣。但這件衣服已帶回家並且穿過了，只是她丈夫不喜歡。她堅持說「絕沒穿過」，要求退換。
銷售員檢查了外衣，發現有明顯乾洗過的痕跡。但是，直截了當地向顧客說明這一點，顧客是絕不會輕易承認的，因為她已經說過「絕沒穿過」，而且精心地作了偽裝。於是，機敏的銷售員說：「我很想知道你們家的某一位是否把這件衣服錯送到冼衣店去過。不久前我也發生過一件同樣的事情，我把一件剛買的衣服和其他衣服堆在一起，結果我丈夫沒注意，把這件新衣服和一大堆髒衣服一古腦地塞進了洗衣機。我懷疑你是否也會遇到這種事情，因為這件衣服的確看得出已經被洗過的痕跡。不信的話，您可以跟其他衣服比一比。」
顧客看了看衣服上的證據知道無可辯駁，而銷售員又給了她一個台階下。於是，她順水推舟，吞吞吐吐地說了幾句，就收起衣服走了。
上述例子中的銷售員，在明知對方穿過且洗過衣服後而不直接點破，給了對方一個台階下，讓事情得到了解決。試想，她若堅持說顧客「一定穿過」，而對方則堅持說「沒有穿過」，事情一鬧起來，不管結果如何都是不歡而散，且會影響生意。
低頭是為了抬頭
有一道腦筋急轉彎的題目：裝滿物資的卡車，前面出現一個橋洞，且洞口低於車高幾公分，問卡車如何巧妙穿過橋洞？
這道題的答案並不難就是——把車輪胎放掉一部分氣即可。在生活中時常會碰到類似這道其實並不是真的那麼困難的「難題」。往往我們在碰到困難時，一開始不是一籌莫展，搞得焦頭爛額，就是硬往前撞，哪管它三七二十一，死了也悲壯。這固然表明一個人的勇氣和自信，但往往會適得其反，事情會扯不清理更亂。毫無價值的犧牲，最終受害的是自己，隨著吃虧的經驗增多，也長了些許的「智慧」。讓自己在往後每逢遇到類似的難題時，就會如文中開頭的司機，給車胎放一點氣——低一低頭。
縱觀歷史，也有借鑒的鏡子。三國劉備再三低頭：從三顧茅廬到孫劉聯合，每一次低頭，都會走到「柳暗花明又一村」，終於做成「三國鼎立」中的輝煌。越王勾踐深深低下高貴的頭，以臥薪嚐膽收回舊山河。
明德在廣告公司工作，由於年輕容易衝動，便不小心得罪了經理。於是，在以後的日子裡，每次開會他都自然而然成為會議的第一個主題——挨批。被批得面目全非的他，真想一走了之。但是他轉念一想，如果真的走了，一些罪名洗不清，而且會被蒙上厚厚的污垢；再者，這是一家很有名氣的廣告公司，自己完全可以從中源源不斷地得以「充電」。於是他堅持留了下來，整理好亂七八糟的心情，埋頭苦幹，以兢兢業業的工作來為自己療傷，以實實在在的業績回擊謊言。一筆又一筆的業務，增添了他的信心，也讓他積攢下了許多經驗財富。坦率地講，最重要的是，從中總結出「給車胎放氣」的處世哲學，使他終生受益。
漫漫人生路，有時退一步是為了踏越千重山，或是為了破萬里浪；有時低一低頭，更是為了昂揚成擎天柱，也是為了成為驚天動地的風雷；如此的低一低頭，即便今日成淵穀，即便今秋化作飄搖落葉，明天也足以抵達聖母峰的高度，明天依然會笑意盎然，傲視群雄。
把握分寸
在人與人之間的相處，有一個問題非常重要，那就是「分寸」。
與人相處，幾乎每一分鐘，每一秒鐘，都必須要有分寸感。在我們日常的生活中，有時候也不免會跟別人吵起來。但是，即便是在情緒不能自已而吵架的時候，也要有分寸感。
有分寸感的人，在吵架的時候，能放，能收，能轉彎，能下臺，能適可而止，能留有餘地，能使對方知難而退，也能使自己保持主動。沒有分寸感的人，吵起架來，就一發不可收拾，弄成僵局，沒有轉彎迴旋的餘地。為了一些無足輕重的小事，發生很嚴重的爭吵，造成許多不便，是非常不值得的。
當然，一個富有分寸感的人，是不會輕易跟別人吵起來的。很多事情，都能夠很有分寸地和對方商談、討論，曉以利害，動以真誠，擺事實，講道理，解除對方的疑慮，提出具體的建議。每一句話，都能夠說得輕重適宜，進退有據，合情合理，婉轉動聽。很多糾紛、困擾、爭執、衝突都可以透過仔細的商量，切實的討論，找出解決的途徑，根本無須吵架。
我們生活中有那麼一種人，他們善於團結群眾，讓很多人同仇敵愾。他們都是分寸感極強的人。他們不但能夠控制自己的分寸，同時也善於調整別人的分寸。在許多不同的分寸之間，加加減減，異中求同，使各方面的人，都在他們的折衷調解中，找到一個解決的方案。
有時候，我們需要對那些犯了錯誤的人提出忠告或加以批評。這時，分寸感也是要細心地加以把握的。因此，分寸感很強的人，當他需要批評別人的時候，他能夠把對方的錯誤，照實指出，對方不但不生氣，反而覺得心悅誠服，覺得他的話非常有道理，他的態度也真誠有禮。
可是如果說得太重了，超過了應有的分寸，那麼別人雖然承認錯誤，但心裡卻會很不好受，很不甘心。如果再重了一些，別人就可能不肯接受，甚至於動怒、發火，從此把你當做冤家，讓怨氣久久不散。批評的效果，就蕩然無存了。
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好事吸引力
這是一個古老理論，卻是新顯學
祝你心想事成！是祝福朋友很棒的吉祥話。然而，很多人「心想」，卻無法「事成」：「我每天都很想中樂透，為什麼還是發不了財？」「我很想減肥，可是體重還是天天增加！」「物價上漲，我跟老闆要求加薪，卻換來一頓臭罵！」……心想，要如何事成？現在，讓二十五位名人教你，打破三大迷思，簡單做到心想事成！
文／林亞偉、呂燕智
你看了《秘密》（The Secret）沒？
去年六月開始，很多人以此互相問候，其中有外資分析師、創投董事、麥肯錫主管等。甚至，台大EMBA同學聚會，都以該書的DVD為主題進行探討。在短短一年內，這本書在美國發燒，並一路紅到台灣。從董事長、奧斯卡影后到計程車司機，都在探索它。
在美國，它短短一年就賣出將近八百萬本，是二○○七年亞馬遜書店暢銷書第二名，僅次於《哈利波特》完結篇。該書作者朗達‧拜恩（Rhonda Byrne），更因此被《時代》雜誌選為二○○七年最有影響力人物之一。在台灣，該書去年中出版後，連印四十三刷，銷售逾三十三萬本。
雖然書名為「秘密」，但翻成白話文，就是教大家「心想事成」；翻成英文就是：「Thoughts become things」。
該書大意如下：
一、生命的偉大秘密就是「吸引力法則」（Law of Attraction）。
它是宇宙最有力量的法則，就像阿拉丁神燈的巨人一樣，對我們有求必應，可以帶給你任何你想要的幸福、健康、財富、人際關係。
二、所謂「吸引力法則」就是，思想具有磁性，並且有著某種頻率；當你思考時，那些思想
就會送到宇宙中，然後吸引所有相同頻率的同類事物。
因此，你當下的思想，正創造你的未來。不論你心中想什麼，你都會把他們吸引過來。
三、如果你想改變生命中任何事，就藉由改變你的思想來轉換頻率。
更進一步來說，你的生命掌握在自己手中，不管你身在何處，曾發生什麼事，你都可以開始有意識的選擇你的思想，改變你的生命，根本沒有所謂的絕境。
「秘密」的概念，其實並不新，它強調思想的力量，與古人的論述殊途同歸。
譬如，儒家也曾說：「存乎中，行於外」；兩千五百多年前的佛陀訓示：「我們現在的一切，都是過去思想的結果。」二十世紀中盛行的新思想運動（New Thought Movement）也告訴人們：「勿輕忽思想的力量，因為心念、想法會帶來後果，影響一個人的身體與心理。」
然而，為什麼二十一世紀的今日，「秘密現象」如此發燒呢？
心靈工作室負責人王浩威分析，人們時時刻刻需要激勵。而這種激勵，在當今的不景氣年代，來得正及時。他還記得，一九七○年代的石油危機，台灣同樣有一本暢銷書《人生的光明面》，當時印行將近一百刷。該書作者是一位牧師，他相信，所有的問題，都能透過積極思考，透過信仰來解決。這是更早版本的「秘密」，教大家相信心想事成的力量。「《人生的光明面》熱潮，就像今天的《秘密》。」
美國哈佛大學心理系教授韋格納（Daniel M. Wegner）說，對缺乏自信、憂慮大環境的人們來說，「神奇的想法」（magic thinking），很容易被埋單。
而《秘密》，就是把古老的論述包裝成一種神奇的想法。它告訴你，心想事成一點都不難，只要你去「想」，你就做得到。因此，它迅速成為人人渴求的解藥。美國最有影響力的電視主持人歐普拉（Oprah Winfrey），她的一生，就是心想事成的標準教案。
出身美國南方貧苦家庭的歐普拉，十三歲因被性侵產下一子（嬰兒出生不久即夭折）。三十歲的某一天，她翻開了甫獲普立茲獎的小說《紫色姊妹花》（The Color Purple）。書中描述一位黑人女性，勇敢反抗丈夫欺凌，毅然走出家門獨當一面，最終贏得美好人生，當下，她被震懾住了。
心想事成標準教案——歐普拉 從貧苦黑人女子，躍上銀幕變紅人
她想像著，自己終究也能如書中人物一般，打破先天的障礙、美夢成真。她的「想」，不是空想，而有著十分具體的畫面，並且持續不斷。「我完全著迷了，無論吃飯、睡覺，腦子裡想的只有《紫色姊妹花》」。她一遍又一遍的閱讀這本書，揣摩書中人的心境，說著書中的對白。
因為不斷的想，吸引力法則在她身上啟動了！
隔年，「我接到生平第一通製片公司打要我參加試鏡的電話，果真，就是《紫色姊妹花》！」雖然試鏡後，幾個月都沒有消息，但她每天都向上天祈求自己能參與演出。
「然後有一天，我接到了史蒂芬‧史匹柏（Steven Spielberg，好萊塢名導演）的電話，他要我隔天就到他加州的辦公室報到。」 她回憶，「從那一刻開始，就是那一刻，我的人生從此改變……因為我知道是我自己將《紫色姊妹花》吸引到生命中的。」
「吸引力法則」在歐普拉身上迅速發酵，她不但因該部電影被提名奧斯卡最佳女配角，所主持的「歐普拉秀」（The Oprah Winfrey Show）也開始在全美聯播。她更從二○○四年開始，連續四年獲選為美國《時代》雜誌全球最有影響力的人物之一。
一個思想，可以迸發出如此巨大的力量！
歐普拉在脫口秀中兩度採訪《秘密》作者，更在創辦的《歐普拉雜誌》中推薦，「過去二十一年來我希望與觀眾分享的想法，其實就是這個，只是我沒有稱它為『秘密』罷了。」這本書也在她加持下，知名度迅速打開。
心想事成，到底難不難？仔細探究，只要你能打破三大迷思，其實，一點都不難。
第一大迷思：不知該想什麼、如何正確的想
心想事成的關鍵在於「想」。
你的想法必須符合兩大前提：「一、這是現實中可以達成的願望。二、這是可操之在己的。」台北市立聯合醫院中興院區精神科主治醫師詹佳真提醒。
換句話說，中大樂透這種心願，並非操之在己，因此，無論意念多麼強烈，很抱歉，也無法成真。「必須回到現實感的層面，」王浩威也指出。
然而，符合上述前提後，許多人的願望清單可能一張A4紙也列不完，你每天的念頭也可能有上千百個，你想要哪一個？
「當你每天在想的時候，你就會知道，你本身的天賦，或是你本身的才能在哪裡，每個人都知道自己內在的心裡，都知道什麼是最適合自己的。」詹佳真強調，重點是要清楚、重複不斷的在腦海裡跟自己對話，才能夠清楚找到自己的願望標的。
「你最常想的，最常把焦點放在上頭的，將會出現在你的生命中，成為你的人生。」
誠如《秘密》一書所說：「你所吸引的，正是你意識中最主要的思想。」
根據統計，大腦每秒鐘會處理高達四千億位元（bit）的資訊，但人們只能意識到其中大約兩千位元！因此，如果你無法從無窮的欲望中，釐清自己最強烈的願望，那麼，抱歉，你的想法，很快就會被淹沒在一堆資訊裡，你所發出的吸引力頻率也將是混雜的，無法成事。
因此，想，並非只是空想、妄想、天馬行空的想，而是專注、認真的想。
第二大迷思：光會想，卻沒有執行力
找到正確的願望標的後，不代表你就會起而行。事實上，許多人卡在第二關：執行力。
英國健身協會曾統計，許多會員立下「瘦身」、「維持健康」等新年新希望，而在一月份加入俱樂部，並預繳一年會費。但到了第二個月，竟有三成的人連一次都沒到；到了年底，四成的人再也沒有出現過。這，正代表欠缺執行力！
因為，「改變是困難的，」詹佳真說。根據舒適圈理論，要讓一個人走出舒適圈，樂於改變，必須要有夠強的動機。而這個動機，也要透過「想」。
當你確定願望標的後，必須不斷去想像你已經擁有它的美好。因為你的力量繫於你的思想，唯有時刻感受這個美好，你的大腦頻率才會放在正確的事物，指揮全身朝這方向前進，並因美好的感覺，產生源源不絕的執行力。
在腦神經學上，這也是有所據的。當人們不斷重複想某件事時，腦中某些神經細胞，就會建立起長期且固定的關係。例如，如果你每天的情緒都樂觀積極，就會刺激該模式的神經突觸生長，不斷為該模式的神經網絡進行接線和整合，長期下來就成為固定的情緒模式及思考慣性；大腦若能建立正向的連結模式，就可全力督促執行。
換句話說，腦裡的所思所想，是否持續與專注，將決定你的執行力強弱。沒有執行力，再會想，都是空談。
然而執行的過程並非總是一帆風順，遇到挫折時，若不及時調整，將使自己越挫越低落。
第三大迷思：受挫時，不懂得調整負面情緒
從心想，到事成，這是最後一關。多數人遇到挫折後，可能陷入負面情緒，一旦你的想法聚焦在負面事物上，也將吸引負面事物向你襲來，最後功敗垂成。
從大腦構造來看，這個推論也是成立的。詹佳真指出，當你憂鬱的時候，你的大腦右前額葉會有較強的電流活動，這是掌管你退縮、負面情緒的樞紐。此時，你的認知功能會因此變差，注意力、思考力、判斷力會降低。反之，當你心情好時，掌管積極情緒的大腦左前額葉，就會比較活躍，產生積極正面的思考。
然而，「激勵理論」學者寇菲（Cofer）研究指出，人們遇到挫折時，正面思考者的比率低於一○％。
「因為創傷經驗，讓自己一接觸相關的挫折，就會潛意識的拒絕。」詹佳真解釋。此時，你需要利用重播、秘密移轉物等心理學上的小技巧（見第一百零五頁圖「步驟4」），讓自己重新調整到正向的頻率，才能心想事成。
今年一月底，管理大師彼得‧聖吉（Peter Senge）來台演講，為了證明信念的力量，他準備了一支支仿製孔雀毛的長條羽毛，要求聽眾用一根指頭，把這根羽毛給立起來。
怎麼可能呢？聽眾納悶著，多數人失敗了。但彼得‧聖吉說，「再試一次！這次，你專心只看眼前美麗的花紋，是不是比較容易持久呢？」結果，很多人成功了！「不要只看你立著羽毛的那根指頭，要把眼光專注在美麗的遠景、美麗的羽毛上，比較容易持久。這，就是正面的能量在發生。」彼得‧聖吉這樣說。
管理大師口中的「正面能量」，正是讓每個人得以心想事成的最後一哩路。
清華大學社會學研究所教授王俊秀，也常教導學生要敢於做夢，相信「心想事成」。他認為，在不斷的「心想」過程中，你會持續的解構自己的缺點，並進一步建構自己突破缺點的能力，逐漸接近自己設定的心願。
不止歐普拉、彼得‧聖吉是心想事成的提倡者，在台灣，我們也找到七個心想事成的例子，他們因為知道這個秘密，而獲得他們想要的財富、關係、成就、健康。
儘管物價上漲，景氣不佳，然而，請你勇敢為自己許願，大聲向宇宙下訂單，祝自己今年心想事成吧！
心想事成的簡單步驟
1．釐清願望
弄清楚你到底要什麼？這真是你想要的嗎？
如果不清楚自己要什麼，你將發出混雜的頻率，吸引的也將只是混雜的結果。
不過願望必須是：1.人生中可實現的；2.操之在己的。
2．向宇宙下訂單
確定願望後，請大聲且明確提出要求。
神經語言程式學（Neuro-Linguistic Programming，NLP）認為，人們使用的語言模式會影響心念，進而影響個人所散發出的能量。善用正確造句法，你也可以讓自己的話更動聽、成為正向頻率的發射器。
3．專注自己的願望
必須透過注意力的提升，才能增強你對願望的頻率、能量。
許願文：將心願寫下來，並詳加描述希望它帶給你的感覺，如有自信、受人重視、富足等。
願景板：將自己希望擁有的東西（名車、情人等）的照片，貼在海報或是布告板上，放在經常看得見的地方，並進行觀想。
觀想：在腦海中想像一個「你已經實現夢想」的畫面，並且仔細體會它帶給你的愉悅感受。
4．重新調整頻率
一旦事與願違，焦點就會轉移到負面想法。你必須隨時維持在正向頻率。
樂觀的現實感：允許自己從實現小心願著手，再逐步調高難度，關鍵是一路保持樂觀，發揮正向吸引力。
聚焦在美好的事物：例如不要將焦點放在「減重」，而是放在你理想的「完美體重」上，試著感受你擁有完美體重時的感覺。
重播一次：想想一天中是否有讓你感到洩氣時，請改用讓你感到滿意、舒坦的方式，在心中「重播」一次。
準備「秘密移轉物」：預想或寫下可輕易改變你感覺的事物，如美好的回憶、愛的人、未來憧憬等。當沮喪時，讓焦點改變，就能轉變頻率。
5．感覺即將擁有
你必須感覺很好：你已經上路了，感覺你正在接收你希望擁有的東西，或是正逐漸成為你希望的形象。接收的感覺將加速讓你心想事成。
模擬未來生活：以減重的人來說，既然你已向完美體重邁進，就不應該再去購買目前體型所穿的衣服。想要更富裕的人，應該刻意去看喜歡的東西，並且對自己說：「我付得起，我可以買下它。」
你要這樣說 心想事成造句法
要說「我決定……」：例如「我決定要擁有一個健康、快樂的關係」、「我決定要升官加薪」。當你說出「我決定……」時會散發出強大的正面能量。
用「現在進行式」取代「現在式」：與其說「我擁有百萬財富」，不如說「我正朝向擁有百萬財富的方向前進」。因為當你說了一件不真實的事，會感覺自欺欺人，同時會產生懷疑的負面能量。
啟用「反問法」：當你聽到自己說「不」時，反問自己「那我要什麼？」與其想著「我不要過著貧窮、買不起奢侈品的生活」，不如告訴自己「我希望過著富裕，總是買得起各種東西的生活。」
不要這樣做 心想事成的5大禁忌
為其他人許願是無效的：唯有當事人自身發出的意念、觀想，才能引發切身感受，進而啟動吸引力。
少用「別」、「不要」、「不是」等字眼：這些字一旦在腦中出現，你的心念反而會聚焦在不想要的事物。
不可「想到才做」：請每天花一些時間觀想你的心願，讓它成為一種生活習慣。
不要一直追問願望何時才能實現：當你專注在時間點上，你只會感覺時間總是不夠用，散發出焦慮、懷疑的負面能量。
不要畫地自限：毋須將時間浪費在藉口上，當腦中浮起「我做不到是因為……」的念頭時，請想想與你有相同狀況但卻達到目標的人。例如，你說：「我無法瘦下來，因為遺傳了家中的肥胖基因」時，請想想是否有人出身胖子家族但依然苗條。
引用自:商業周刊 電子報內容
